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目 录 讨论： HR管理体系 人力资源大厦 目 录 战略平衡积分卡的实践 到底平衡在哪里 平衡积分卡是一个完整的整体 战略中心型组织的五大法则 HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 什么是变革---河南国企的变革之路：春都 变革将永远存在，对待变革的方式： 应激反应：迫不得已作出反应； 超前反应：为打造变革提前计划准备并持之以恒，即使不能领先一步，至少也要成为变革的先驱； 没有反应：自生自灭 负面反应：破坏变革 HR必须主导或参与企业级别的变革 变革的核心问题是人的问题 走下坡路的原因 管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 变革中的三种智障 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 SUCCESS原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in 正确对待变革绩效 目 录 讨论 什么是绩效 RIPPLE EFFECT 一个自上而下的过程 讨论 一个共同面对的难题 十个容易犯的错误 十个容易犯的错误 常见问题 考核定位 二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系 什么是绩效管理 绩效管理和考核的区别 绩效管理三部曲 计划阶段工作 制定目标的标准 制订目标的SMART原则 制定目标的标准 目标来源 辅导阶段工作 辅导阶段工作 重点：建立例行、正式的绩效沟通、辅导体系 考核与反馈阶段 考核流程 考核要点 如何进行辅导与考核沟通 考核等级界定 案例分析 案例分析 案例分析 几种错误倾向 几种错误倾向 活力曲线 如何进行绩效诊断 绩效诊断和管理方法 案例分析 案例分析 我们的追求 组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用 在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考 KPI确定过程 充分理解战略和董事会要求； 理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程； 形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。 要充分理解因果关系和过程。 业务部门策略 目 录 人力资源管理的基本假设 ？ + 好的态度 = 好的绩效 任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等 任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？ 知 = 能 任职资格管理的理论基础 关 注：基层员工的劳动态度的改进 更关注：基层员工工作绩效改进 更关注：基层员工的工作行为改进 更关注：基层员工的职业化，即形成一贯的职业行为 NVQ的启发—英国国家职业认证体系 对员工任职能力的评价，不只是通过书面知识考试的方式，更有效的是可以通过对其在工作现场的行为方式的考察来进行评价。 通过对成功者工作行为的分析提炼出某类职位的成功行为。成功行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。 任职资格的概念 任职资格的体系架构 建立任职资格体系 建立任职资格体系 任职资格管理 任职资格标准的建立 定义 任职资格标准的范畴 任职资格标准体系的结构 任职资格标准的内容 任职资格标准的内容 任职资格标准开发步骤 任职资格管理 任职资格认证的方法和流程 任职资格认证的组成 任职资格认证的原则 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格认证程序 任职资格评议 任职资格评议结果 任职资格评议结果 任职资格申诉 上岗认证与例行认证 任职资格与职位(讨论：任职资格和职位、招聘、培训、绩效、薪酬、干部管理之间的接口在哪里？） 任职资格应用 目 录 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 目 录 什么是岗位 什么是职位 职位族 职位分析 职位说明书 职位管理和接口 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 从职位了解业务 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础