3第三章2组织文化.pptVIP

一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是日本人。 20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。 日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为纬”，铸造“合金文化”。 日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。 日本公司文化的“神 器 ”： ?“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。 ?尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。 ?经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。 ?注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。 ?以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小组活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。 20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。 2.组织文化 1)国外学者的理解 ①美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。 ? 企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。 ? 价值观是基石，是成功哲学的精髓。 ? 英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。 ? 礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。 ? 文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。 “英雄”的标准 A.他是公司价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现； B.他有着不可动摇的个性和作风，他所做的事是人人想做而不敢做的，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象； C.他的行动超乎寻常，但离凡人并不遥远，是可以模仿和学习的； D.他是通过在整个组织内传播责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不会因他的去世而消失，正像我们通常所说的：“他虽然死了，但精神永存”。 西南财经大学 组织文化是指组织的管理制度，它使组织独具特色，以区别于其它组织。如果仔细考察的话，这种管理制度实际上是组织所重视的一系列关键所在。 西南财经大学 Z型文化是谁提出的，其主要内容是什么？ 西南财经大学 迪尔和肯尼迪提出的四类文化是赌博文化、硬汉文化、过程文化、持续性文化。（×）  1）适应性文化（Adaptability Culture） 强调转变与外部适应的文化特性可称为适应性。适应性文化以实施灵活性和适应顾客需要的变化把战略重点集中于外部环境适应上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中信息转化成新的反应行为的能力的准则和信念。 2）使命性文化（Mission Culture） 对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命性文化。使命性文化的特征是强调稳定性，但有外部适应导向的特性，着重于对组织目标的一种清晰认知和目标的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。 3）投入性文化 投入性文化强调转变但着重内部一体化(internal integration) ，注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调员工需求以获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。 4）持续性文化 持续性文化有其内向式的关注中心(internal focus)和对稳定环境的一致性定位。这种文化注重稳定和内部一体化，即有常规的模式规范，包括清晰界定的行为、制度和意义等。 西南财经大学 丹尼尔提出的文化种类是适应性文化、使命性文化、投入性文化、持续性文化。答:（√） 1）团体文化(Group Culture)着重组织内部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感