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电商的营销创新与管理精细化 　　调整渠道运营模式激活供货商活力 近年来，随着天猫和京东运营的成熟，大的、颠覆性的营销手法已经很少出现。因此，现有模式和框架下的创新就有很大的意义 8月份以来，某品牌对其京东平台的整体运营供货模式做了调整，从按区域供货转为按品类供货。即电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶等品类分别由一个供应商向全国各地的京东中心仓供货。虽然真正的效果还没有显现出来，但调整一经公布就受到了供应商的一致好评 原来，该品牌与京东合作已经多年了。最初就是按照京东仓库的地理分布来布局自己的供货体系，即按照地理位置划分。例如，京东最初只在北京总部设有中心仓（DC仓），为了方便日常的业务沟通和后期的残损商品的处理，该品牌就选定北京某代理商作为京东的供货商。后来，随着区域市场的快速增长，京东又相继在上海、广州、沈阳、西安、成都等地设立了中心仓。因为资金需求量大，显然需要增加更多的供货商。于是，该品牌又陆续增加了几个供货商，为京东其他地区的中心仓供货。但是，各个供货商需要备所有产品线的货，产品线长，产品的SKU管理复杂，后期的售后问题也比较严重。同时，因为供应商之间只是以区域划分，相互之间几乎不存在竞争问题，只要区域中心仓需要配货，直接供货就可以了 该品牌电商总监经过认真的调研和分析认为，按照中心仓所处的区域划分来布局供货商体系，相当于以前的大锅饭。大家各自的特长没有发挥出来，积极性也就不是最大。例如，年度销售数据中，某个单品的考核指标不好，但是却无法看出到底是哪个供应商做的不好 而按照产品线来划分供货商，既可以让供货商更加专注于一个品类的挖掘，也可以通过各种数据的对比，从品类、竞品等多方面对供货商做横向和纵向的考核，责权利更加清晰明确。例如，电磁炉这个品类的各种销售数据出现了下滑，那只能是这个供应商的问题，没办法推脱。当然，一个品类的销售出现了增长，也是因为供应商努力的结果。所以，能力强的供货商，考核数据自然好看，原来靠着吃大锅饭不注重运营能力提高的供货商将被倒逼，做业务上的提升。供货商除了要与竞争品牌做横向的竞争，品牌内部各供应商之间也有竞争，甚至做不好会有被其他人取代的危险，形成无需扬鞭自奋蹄的局面 供货商也反映，以前按照区域划分来供货，前期都是工厂与京东谈合作项目，供应商就是配合。大家都是按照厂家的布置去执行，主动性不是很强。因为这个促销方案无论获得什么样的结果，都是大家的事情，很难体现出单个供应商的能力。而且，家电产品属于相对有一定专业性的产品，按照产品划分供应商的责权利之后，相当于联产承包责任制，大家专注于自己的“责任田”，对单品做更加专业、更加深入的研究，做更多的创新，也肯定积极主动地与厂家和平台商协商提高销售量的方法 当然，因为要为多个仓库配送，供应商的物流成本将有一定的提高。但是，很可能被销售量的增长所抵消 有供应商反映，“理论上按产品线划分目标更加明确，有利于市场竞争的，更科学，更有利于提高单一产品的销售。大家不会有吃大锅饭的想法了”。尽管调整过程会遇到一些问题，例如原有体系供货商的库存交接问题，要经过一些混乱，但是长期看肯定会有效果。同时，原来为一仓配送多种商品，物流的费用率较低。而单品多仓之后，有些商户物流配送的费用肯定会增加。但这个增加的费用很可能会因为后期销售量的提升而被抵消 更加精细化的运营 天猫的流量红利期已经过去，依靠大手笔的推广获取规模的难度也在加大。这时，店铺运营的精细化成为提升规模的重要手段 上海某电商公司总经理介绍，2015年的时候，店铺的引流就是靠真金白银的投入。例如，投入一百万元打造一个爆款。但这属于粗放式的营销推广。而现在，店铺要对每个广告位置带来的流量做详细的统计，哪个时段的流量最多，每半个小时的增长幅度，这个时段的转化率是多少；直通车的转化率是多少，钻展的转化率是多少等，都要做详细的跟踪和数据采集分析。粗放式的推广，花了100万元，只能产生85万元的效果。而现在的精细化营销，投入75万元的代价做出100万元的市场效果，做好运营效率最大化。这就是运营能力。例如，以前为了打造某个爆款，店铺最普遍的做法就是直接降价50元，竞争对手很可能就是降价100，血淋淋的价格战。现在打造爆款的做法是整合自己能够掌握的各种资源，送各种赠品，并做好赠品的搭配，这赠品物超所值 还有一个关键性的问题，就是产品的创新。线上销售已经成为常规，经营创新的产品，代理商才能有较好的毛利。如果总是靠库存打爆款的话，只能带来规模。产品的创新主动权掌握在品牌商手里。现在，很多品牌和厂家的创新都不是自己投入研发，而是靠模仿。这种行业环境是不利于市场的健康发展，也不利于中国制造业的全面提升。因此，领导品牌要树立通过创新引领行业的战略思路，而不是靠规模和市场占有率这样粗放式的数据