上司的角色：辅导者.doc

辅导者 一、引题 （1）听案例做选择题 许主管来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主管。许主管年初调任主管，下属包括 1）张先生，岗位工作经验５年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言。 2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。 3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，杨主管很不放心，轻易不敢交付工作。 为了完成各项工作，许主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，许主管便只能自行办理。初期还能应付，但许主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。许主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。 Q1. 你觉得问题出在哪里? A 张先生 B王先生 C李先生 D许主管 Q2. 造成问题的原因是什么? A.工作太忙碌，压力大 B.部门部属抵制许主管 C.许主管未承担起辅导部属的责任 （2）提问 既然大家都说是刘主管没有承担辅导部属的责任，那么你们认为什么是辅导？ 总结：辅导就是辅助与指导。 辅助就是协助，即在我们工作上通过适当的方法，协助所属成员在工作上获得基础的业务技术； 指导就是在适当的时间提出他的不足之处，并帮助他进行改进和提高的过程。 辅导的必要性 找人才不如留人才，留人才不如造人才。 张瑞敏曾说过：部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。企业最好的领导应该是让下属发挥最大的本事，而领导除了制定战略，发展目标，选人，育人，激励人，签署文件外其他什么都不用做。怎么样让下属发挥他最大的本事呢，这就需要各位的辅导了。 当然，有人就说了，与其花费很大的精力训练一只鸭子爬树，不如直接招募灵巧的猴子。存在的一个现实是，好的人才谁都想要，的员工选择工作的机会定然不少。就是进了，也会面临不少的职业诱惑，倘若想要他安心下来埋头工作，除了你们公司能提供给他的各类优厚条件以外，他本人的定力也很重要。而且对于一家企业来说，真正好用的人才是很难从人才市场上招募来的，要通过多年的内部培养、磨合，才能打造出真正适合本企业，忠诚的、价值观一致、配合默契的团队。 对于来说，人才终究还是要靠我们每一个自己逐步培养的。 2)没有对员工进行需求调查与分析,使得辅导工作的目标不明确,也不了解员工对辅导项目的认知情况; 3)辅导时间安排不合理,在周五晚上进行,学员“心不在焉”,影响辅导效果; 4)没有对辅导进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题; 5)对辅导工作的总结程度不够,没有对辅导的效果进行评估; 6)领导如果能进行一线指导，对那些技术没掌握好的员工现场教，可能效果会更好。 四、辅导对象 1、高技巧、高意愿 2、低技巧、高意愿（新人） 3、低技巧、低意愿 4、高技巧、低意愿（老人） 五、辅导内容即员工需求 缺什么就给他补什么，但问题是我们怎么知道他缺什么呢？（提问大家） 1、访谈法 访谈时应关注的内容（员工特别出色的知识、技能表现在哪些方面；员工特别需要学习的知识和技能包括哪些；员工对现职的热忱、关心度如何；员工有望取得的成就或可担任的职务； 对员工今后工作方面的意见等） 2、问卷调查 将相应事项转化为问题，并设计成问卷，请员工填写问卷并回收进行分析 3、观察法 在非正式情况下，观察技术的操作和工作的开展情况可以得到有关工作环境的信息以及关键性任务的完成情况信息 常见观察内容（工作纪律、工作态度 、工作熟练程度、 时间安排的合理 、工作方法的合理性、工作完成情况 、工作效率、 团队意识、 整体工作状态等） 观察法是收集第一手资料最基本、最常用的方法。 4、小组讨论 小组讨论法应选择有代表性且熟悉问题的员工作为代表事先确定讨论的内容或谈话题纲 对讨论现场的有效控制 讨论主题不能偏 要有时间概念 讨论进度得到控制 六、辅导方法 辅导方法分为在职辅导、集中辅导、自发辅导这三种。 在职培训是指通过日常业务和工作, 对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。 集中培训也称脱产培训或离岗培训, 就是将接受培训的员工,集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式。 自我开发就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。这个从员工方面来讲，需要员工自身的努力。从公司或部门主管的角度来讲，就要给员工积极创造学习的条件和环境，比如集体讨论、方便上网、看书等。 其它方法如角色扮演、岗位轮换、多技能训练等都是辅导