做好业务绩效改进的立项环节.docVIP

做好业务绩效改进的立项环节在绩效改进过程中，我们一直强调的一个核心理念是“在正确的方向上持续积累”，方向与积累的意义不言而喻。在业务绩效改进的项目中，方向在立项中已经确定了，而立项又直接决定了整个项目未来的发展方向。 两家老牌科技公司的两位新CEO——诺基亚的埃洛普和雅虎的梅耶尔，恰好为我们提供了正反两个案例。埃洛普的“不跟随”已经让诺基亚被迫卖掉了芬兰总部的办公大楼，而梅耶尔从免费午餐开始的企业文化改造则让雅虎正重新焕发青春，2012年净利润同期增长了10倍以上。在涉及整个组织的业务绩效改进中，立项的重要性毋庸置疑。 4W模型锁定业务问题源头 在迈克尔·波特(Michael E·Porter)的价值链模型中，组织的价值创造由辅助活动和基本活动构成。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等;基本活动，也就是业务活动，包括供应、生产、发运、销售和服务。业务绩效改进针对的就是组织业务活动的五个环节。面对业务活动中可能存在的诸多问题，会有许多潜在的项目，绩效顾问如何从中做出选择呢? 现在，假设一家银行的绩效顾问面对的问题是客户投诉率的上升，而很显然客户投诉率的上升可能是由多个方面的因素(如员工、客户、工作环境甚至国家政策、社会文化)共同引起的。按照绩效改进“关注结果”的标准，作为一名绩效顾问，应该考虑的是从哪个方面入手，降低客户投诉率。如何在一大团看似纷乱的毛线团中准确地找到线头呢?绩效改进工具箱里的4W分析模型给出了清晰的线索。 罗斯维尔(Rothwell)的环境分析模型，也叫4W模型，将业务问题产生的原因归结为四个层次：员工(Workers)、工作(Work)、工作场所(Workplace)和世界(World)(见图表1)。 利用该模型可以清楚地将可能引起投诉率上升的原因进行分类。之后再通过调研访谈，对照组织的实际情况，就可以很容易地锁定几个关键原因。需要注意的是，世界层次的原因一般只作为影响因素考虑，不会针对其采取措施。 事实上，除了使用该模型外，还有很多其他工具可供利用。例如，使用业务相关度和人员相关度的二维矩阵、绩效度和配合度的二维矩阵等。 项目未动，评估先行 在将组织内部可能存在的问题分类之后，我们排除了大部分无关紧要的因素，得到了一些关键的因素。不幸的是，我们仍然不知道最好从哪个问题开始解决——所有问题同时解决无疑是个蠢办法，同时解决基本上等于都不解决——这时，绩效顾问需要做的是评估。 “项目未动，评估先行”，评估贯穿了绩效改进的整个流程。在立项的过程中，无论怎样强调评估的重要性都不为过。立项是一个选择的过程，绩效顾问做出最后选择的依据就是评估的结果。 ROI评估是我们所熟知的柯氏四级评估所延伸的第五级评估，所评估的是项目的投资回报率，计算公式非常简单：ROI=项目净收益/项目成本。ROI评估的意义在于使用科学的方法，将真正由项目带来的对业务的影响，换算成货币价值展示给组织。ROI的分析和计算有严谨的体系和标准，除了能够通过观测轻松得到的成本、销售额、利润等硬数据，项目影响力、实施因素、效果因素等软数据也是重要的数据来源，最终得到的数字也比泛泛而谈更有说服力。绩效顾问在使用4W模型将问题分类之后，下一个动作就是计算各个潜在项目的ROI，以避免出现“丢了10元钱却花200元回去找”的现象。 获得项目审批的策略 在使用矩阵分析和ROI确定了项目的边界后，绩效顾问面临的下一个问题就是如何获得项目的审批。“世界上没有两片完全相同的树叶”，也没有两个完全相同的项目，由于组织内部情况和人员的不同，项目可能面临的情况和问题也各不相同。因此，我们在此给出一些建议，以增加项目获得审批的几率。 规模小、见效快的项目更容易获得审批 “万事开头难”，所以绩效顾问需要人为地降低开头的难度。“改”必然会带来“变”，“变”必然会影响到某些人。规模越小的项目涉及的人群越小，遇到的阻力也会越小。这也是综合了ROI的考虑，规模小的项目成本会相对低，即使项目没有取得预期的成果，组织也能够负担的起所损失的机会成本。见效快的项目能够同时增强绩效顾问和组织双方的信心。业务绩效改进在某种程度上是戴明环的螺旋上升循环，在最短的时间内完成第一个循环的过程，能够让组织看到项目所带来的好处。这也是为什么在业务绩效改进的过程中，先从局部取样，进行试点的原因之一。我们总是把绩效改进比作医生看病的过程，两者都讲究“对症下药”，当症结错综复杂，业务流程牵一发而动全身时，“宜徐图缓进”，不可直接施以猛药。 数字和现象一样重要 在一份商业企划书中，我们倾向于更多地使用数字，这会让商业计划书