干明确活算效益账.docVIP

干明白活算效益账 西北分公司作为中国石化西部增储上产的主战场和原油上产的主力军，2006年，在塔河油田实施“十一五quot;规划的第一年，西北分公司站在确保国家能源战略安全、当好中国石化西部资源战略接替主阵地的高度，深入贯彻科学发展观，明确了“十一五quot;战略重点：资源勘探打好“塔河之下找塔河，塔河（本文来自博锐邓正红专栏）之外找塔河quot;的突破仗，老区挖潜强调精细化管理油藏，打好“提高采收率再造一个塔河quot;的攻坚仗，2010年实现油田年产油气当量1０００万吨。 　　如何以效益为中心，建立长效机制，确保这一目标的实现？西北分公司在全面实施预算管理中，依据“以产定支、自求平衡quot;的原则，重点从业务预算着手，确定年度的总体预算目标，以年度预算统驭总体；季度预算采用“零基＋滚动quot;的方法编制业务预算实现滚动调整；月度预算是季度预算的进一步细化，其着力点实现了执行的严肃性。 　　如何确立“职工是主人，主人要当家，当家要理财quot;的主人翁意识，保证预算管理理念真正落地？西北分公司把班组作为预算管理成本控制的落脚点和关键点。他们不但把预算指标分配到每个岗位，而且通过设立光（本文来自博锐邓正红专栏）荣榜，调动全员参与到降本增效的管理中来，对积极主动优化方案、改进工艺技术、降本增效的做法给予奖励，让职工在预算管理中主动控制成本和寻求增效点，认真履行职责，把好每一个生产环节中的效益关，在不断的算效益账的过程中提升主人翁的自我价值。 　　西北分公司坚持“没有最好，只有更好quot;，弘扬“敢于探索、敢于拼搏、敢于超越quot;的塔河精神，以超前的理念，结合企业自身状况，不断深化改革，营造出了适合预算管理文化生存发展的良好内部环境。 　　一是健全管理制度，筑起一道可靠的“预险防火墙quot;。针对预算管理存在很多不确定性，分公司将预算作为企业内部沟通的工具，实现分公司对二级单位的控制，将全员参与的预算作为一种激励机制，实现二级单位对基层班组的控制。在预算管理上打破管理瓶颈，在业务发展的各个环节，明确管理职责，以不同的风险控制措施对其实施全程监控。 　　二是改进监督体系，强化制度执行力。分公司发挥一级核算和资金集中管理优势，在预算管理中落实会计核算的监督职能，通过ERP系统强大的技术支撑，将预算指标录入ERP系统，在业务核销时，财务人员实时与（本文来自博锐邓正红专栏）预算进行对比、及时预警、控制，强化了预算过程的控制，有效地防止了预算超支和预算外项目等问题的产生。 　　三是加强业务培训，提高预算管理水平。西北分公司一开始推行预算管理实行的就是全体总动员。公司运用各类文化传播（本文来自博锐邓正红专栏）载体，营造预算管理的氛围，让整个团队的每一位成员都去认识、去接受、去执行；运用强化培训集中培训骨干力量，保证在执行过程中做到点对点的言传身教，逐步将全面预算管理意识贯彻到企业运营的每个环节、每个员工。 　　“三管齐下quot;的做法，促使干部职工普遍树立起“成本在我手中，效益在我心中quot;的成本管理理念，促进了全员用数字说话的预算管理文化的形成，使西北分公司实现了产量和效益的同步提高，确保了企业的可持续发展。 　　西北分公司在开展全面预算管理工作中，通过建立以排查会、评审会和审查会为主要内容的“三会quot;制度，加强了对作业（本文来自博锐邓正红专栏）项目的成本控制，提高了决策水平，从根本上降低了成本支出，为企业效益实现最大化起到了积极的推动作用。 　　狠抓设计方案优化，从源头上控制成本支出。为了保证措施方案的科学性、可行性、经济性，西北分公司在采油企业建立了行之有效的预算过程管理的“三会quot;制度。即：方案“排查会quot;制度。每月末，对每口油井的生产情况进行会审，拟订措施增产计划，确定措施方案。对排查出的油井措施方案进行多次风险评估后，制订详细的措施方案，保证方案的经济性，决策的正确性；设计方案“评审会quot;制（本文来自博锐邓正红专栏）度。通过“评审会quot;对预算项目组织设计审核，确保了施工组织设计的合理性和完整性，减少工序浪费，避免潜在的质量问题为后期留下整改成本；项目报告“审查会quot;制度。建立业务预算项目完工报告“审查会quot;，起到了发现问题总结经验，改进工作方法，提高管理水平的作用。 　　加强决策控制，杜绝先干后算的粗放型管理；加强过程控制，有效降低管理风险；进行事后控制，有效杜绝管理漏洞。西北分（本文来自博锐邓正红专栏）公司“开三会quot;制度，实现了业务预算项目的全过程管理，杜绝预算超概算，结算超预算现象，在油田企业逐步推行全面预算管理工作中，“三会quot;制度的建立成为保证预算控制作用有效执行的成功范例。 　　作为西北分公司推行全面预算管理试点单位的塔河采油一厂，从2004年9