领导力与高效能组织.pptVIP

文化的管理重在过程 ?是一个?权力智慧化?的过程。将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。 ?是一个?理念政策化?的过程。阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。 ?是一个?企业行为规范化?与?员工行为职业化?的过程。指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。 太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 司马迁《史记?货殖列传》 文化管理是管理的最高境界。 组织管理中需要重视的几个方面 ?管理冲突 ?避免组织沉默 ?鼓励自组织行为 ?重视领导替代 管理冲突 ?冲突泛指各式各类的争议。 ?一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义； ?但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。 ?什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由； ?而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。 领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题，从而提高组织的效能。 管理冲突 ?冲突是可以避免的； ?冲突是归因于管理者的无能； ?冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得； ?最佳绩效的获致，必须以消除冲突为前提要件； ?管理者的任务之一，即是在于消除冲突。 ?在任何组织形态下，冲突是无法避免的； ?尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因； ?冲突可能导致绩效降低，也可能导致绩效提升； ?最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在； ?管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准。 传统的冲突观 现代的冲突观 管理冲突，预防为先 ?主动沟通，做好思想工作 ?尽可能减少员工的挫折感 ?信息公平 ?过程公平 ?结果公平 公平行事 员工层面 组织层面 管理冲突，制度是硬件，心态是软件 ??认知的冲突?不一定就是?感到的冲突?：真正的冲突管理是要让?感到的冲突?得到化解； ?维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶； ?冲突的化解在于对事不对人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解问题真相； ?移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考； ?冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。 共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！ 制度是硬件：有情的管理，无情的制度 心态是软件： 组织怎么沉默了？ 员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。 员工沉默的类型 漠视性沉默。员工由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点，这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的?安全?而采取的更为主动的、有意识的自我保护。默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。 哪些因素导致员工沉默？ ?领导者是造成员工沉默的最大因素； ?管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会被视为不合理且管理者会感到权力受威胁； ?管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一致对组织是不健康的。 ?文化迫力是员工沉默的发生机制； ?中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。 ?组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见； ?组织政治行为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少，诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性沉默。 文化因素 领导因素 组织因素 如何打破组织的沉默？ ?营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响