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学习马克·扎克伯格产品之外的战略思维 编者注 ：本文节选自 《像扎克伯格一样思考》一 ，有删减。作者埃克特里娜 ·沃 尔特从激情、目的、人、产品和伙伴五个角度呈现出Faceboo k创始人马克 ·扎克伯 格的故事 ，从多维度的视角解读了Faceboo k成功的原因。 Faceboo k创始人马克·扎克伯格是一个产品天才 ，他热衷于理解人与人的相处知之道 ，将人 ，而不 是技术或者内容置于中心 ，使Faceboo k从根本上改变了人们的交流方式 ，建立起一个信息透明的 世界。 然 而 ，Faceboo k能够成功更重要的原因则是扎克伯格的战略领导力 ，扎克伯格明白成功是一场马 拉松而不是一次短跑冲刺 ，除了让产品一鸣惊人 ，放弃、克制 和坚韧 ，他及其清楚何时全速前进 ， 何时要放缓速度。扎克伯格最资源合理的分配 ，在Faceboo k成立早期就显示出很强的战略思维 能力。 应对快速成长 ，知道何时说“不”。 快速的成长一旦失去应对就相当致命。扎克伯格目睹了同时代社交网络——交友网的兴衰。交友网 的成功也是其失败的原因——网站建设跟不上快速增长的用户 ，技术瓶颈使网站变得难以使用 ，网 站运行变得缓慢。最终用户失去耐心 ，纷纷退出。 扎克伯格在Faceboo k已经可以占领更多学校的时刻 ，他及其谨慎地添加新的学校 ，刻意放缓满足 需求的脚步以确保网站的服务器能够应对得来新增用户。 当服务器容量达到峰值 ，扎克伯格会等待一段时间 ，不再添加新得学校。每次升级服务器和数据库 ，会达到容纳比现有用户多出10倍的能力。 知 道何时说不和何时放弃是战略领导的一个重要部分 ，扎克伯格曾开发一款名叫W irehog的软件 ， 让用户彼此分享内容 （音乐、视频、文本 ），但这项功能并没 有得到用户的高度认可 ，服务使用起 来困难 ，最终扎克伯格做出了艰难的决定 ，关掉了W irehog。后来 ，再一次采访中 ，扎克伯格强 调了“专注”的重要性 ， 他说 ：“一个独立的企业家总是会击败一家大公司的某个分支部门 ，凡事都要 自己来做的公司必然比不上做生态系统的公司 ，大公司只要专注于一两件事情 ，并做好 就足够了。” 实际上 ，这也和Faceboo k开放A PI形成生态的理念不谋而合。 发展到一定规模 ，敢于成为别人的平台。 Faceboo k的发展壮大和压力增加没有让扎克伯格失去勇气 ，他反而更加冷静 ，并越发关注用户体 验和长期战略。他随身携带一本日记本 ，详细记录关于网站未来的新特色的想法和他对全世界开放 服务的信念以及他摇将网站转变成开发者平台的想法。 Faceboo k 位相片加入标记功能 ，尽管网站能够支持的照片的格式有限 ，与其他高级照片分享产品 相比 ，分辨率更低 ，也没有编辑特色 ，但是在照片中给自己的朋友做标记的这 项功能弥补了这款产 品的所有弱点。用户并不在意照片的质量 ，但是在意照片里都有谁。这一功能使Faceboo k进一步明 确未来的战略 ：要把对用户的社交关 系考量纳入任何产品得细节。 2006年9月 ，动态消息上线 ，Faceboo k也走出大学和学校 ，正式向所有用户开放注册。扎克伯格开 始将Faceboo k转变为一个平台 ，这在他的脑子里已酝酿许久 ，他要将网站转变成其他人建立软件 和服务的基础。 当你围绕服务创建一套生态系统 ，其他人就很难和你竞争。 Faceboo k 正式开发放了A PI （应用程序接口 ），允许用户使用Faceboo k的账号体系登录其他网站 ，这样一来用户的资料就会被外界同时看到 ；第三方应用程序也可 以在Faceboo k上运行。扎克伯 格的哲学与同时期的竞争对手完全不同 ，比如聚友网不可以运行第三方应用程序。Faceboo k的领 导角色很快奏效 ，在 年度大会上一经推出 ，2天内50万的用户安装了一款音乐分享应用软件。6个 月后 ，Faceboo k的一般用户在个人资料页面至少安装了一款应用。25万个 开发者进行了注册 ，运 行了25000个程序。 拒绝 钱的诱惑。 2005年3月 ，Faceboo k活跃用户已经 达到200万 ，进驻370所学校 ，维亚康姆公司报价7500万美元 收购 ，这已经使扎克伯格第二次接受报价 ，他继续拒绝。2006年 ，他又一次拒绝了雅虎的 10亿美 元报价。有人问他为何拒绝如此大的诱惑 ，扎克伯格说 ：“我说不清楚 ，我就是知道。” Faceboo k始终拒绝被并购 ，2015年春 末 ，风险投资公司A ccel Part ner 和扎克伯格达成投资协议 ，向Faceboo k投资1270万美元。然而 ，扎克伯格的重点放在要求这家风险投资