“五力”分析和价值链管理.doc

“五力”分析和价值链管理 ?　　 价值链管理就是改变作业管理策略和将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，利用产生的每一个竞争机会，将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条价值链，同时也可将外在的“五力”转化为企业的“内力”，进行有效利用和开发。 价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补企业在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。 当今全球企业面对的新兴企业环境是高度全球化，中国参与全球生产过程的程度日益加深，特别是在价值链中劳动力密集的部门，飞速的技术进步、贸易和投资的自由化、国际规章制度的强制执行都推动了全球价值链（GVCs）和生产网络（GPNs）的逐步延伸，这一全球商业场景增加了提高收入和提供就业的机会，同时也带来了一些挑战。 3G时代，一条新的产业价值链将在多维互动中形成，同时随着电信市场的不断完善和发展，产业价值链的外延不断扩大，产业价值链内部也趋于复杂化，逐渐形成了一个包括运营商、设备供应商、系统集成商、终端制造商、内容及服务提供商、虚拟运营商和用户在内的庞大网络，为此，3G推出之后，最显著的一个特点是价值链丰富了，企业需要考虑产业链上每个利益关系都承担什么角色。 从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本优势策略，企业获得成本优势的战略途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的各项价值活动，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，同时，要了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，所面临的机遇和挑战。 价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，这些联系称之为“纵向联系”，纵向联系与价值链内部的各种联系相似，即供应商或销售渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益，反之亦然。供应商除了生产某个企业用于其价值链的产品或服务，其价值链也在其他接触点影响着企业。供应商价值链与企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会，通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方收益，取得双赢。 企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势，为实现企业总体目标的活动，也要进行一些权衡取舍，企业通过协调各环节的关系，来增加产品的差别化程度或降低成本，在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去识别价值链当中形式多样的内在联系，因而需要建立自己的信息系统。企业通过“五力”模型进行分析和论证，提前与各方面的力量和渠道建立起有效的价值链管理工作，并时间收集和分析“市场信号”，进行市场预测，这将是企业处于领先地位的优势所在。 价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。要对企业整条价值链实施有效的管理，价值链的各个角色就需要建立相互间的信任，通过对价值链的有效管理和运作，可将越来越多的不同力量团结起来，制定战略，领先于竞争对手；现今，越来越多的发展中国家的企业参与到全球价值链和全球的经营网络中，从而为世界市场提供更多的产品和服务，竞争也更白热化了。 　 价值链并不是一个独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式，这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，企业管理者应更加利用好企业内部与外部力量的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。