《人力资源管理》培训.ppt

前言 在成功企業的人力資源系統中，常可以看到各種實務措施是在重複展現並強化一致的主題或訊息的。 Consistency Internal Fit 前言 For example…. 前言 本章主要在探討四個問題： 一致性是否有益，或是有必要性? 一致性應就哪些方面去衡量? 應追求一致性到何種幅度? 歷史和組織的惰性在一致性的討論中扮演何種角色? 前言 在探討一致性的問題之前，應對其先有清楚的認知。本文所主張的一致性至少有三種層面： 個別員工的一致性 員工之間的一致性 時間的一致性(連貫性) 個別員工的一致性(Single-employee consistency) 針對個別員工，人力資源系統中的各個部分應該有一致性或是相輔相成的作法。 例：假如公司提供大量昂貴的訓練，那就應該有配套的徵選、薪酬與晉升政策來降低離職率 員工之間的一致性(Among-employee consistency) 對待不同員工至少在某種程度上應該一致。 例：假如對甲員工做的是一套，對類似情況的乙員工就不應該是另一套作法 時間的一致性(連貫性)(Temporal consistency or continuity) 組織的人力資源管理理念或哲學應該展現某種程度的時間一致性或連貫性。 例：在短期間內員工應該要能夠預期他將受到何種對待 (i.e., 不朝令夕改) 為何一致性有其必要性? 人力資源措施有五個理由必須一致： 1. 一致性在人事事務作法上，因為相輔相成，可以降低行政成本 2. 以心理學來說，一致性的作為具有重複性的加強學習作用，可以強化員工對組織理念與政策的認知及知覺 3. 一致性是一般社會的常模與見解 4. 幫助企業塑造一致的形象，有助於招募與徵選到適合企業的人才 5. 消除引起反感的社會比較和分配不公 衡量一致性 對於員工相互之間和時間一致性的作法，其評核方式是相當直接的： 相似處境或情況對個人的作法、待遇的統一性。 研究的組織中，其人力資源理念、實務於不同時間的連貫性。 但要評核單一員工的一致性，並沒有任何精確的公式或單一的指標可以用來評核組織的雇佣辦法中不同元素之間的一致性。 衡量一致性 A starting point：當企業考慮實施一項人資措施時，應思考這項措施對其他現行的人資措施是加分還是減分？對企業整體成本效益的影響是正還是負？ 因為一致性蘊含心理與社會的本質，故HR政策的一致性不但要從內容來分析，還要看它的流程與象徵意義，是否傳遞一致的訊息。 企業哲學：一致性的重要來源 人力資源實務之間潛在的一致或不一致性的重要來源是企業基本哲學的貫徹： 對員工與公司之間關係的假設是信任還是不信任? 對員工基本假設是人性本善(Y理論)或人性本惡(X理論)？ (見補充資料) 注重平等主義或實力主義?決策是中央集權或授權基層?開放性或封鎖性?競爭或合作?傳統與穩定還是流動與變革? 企業哲學：一致性的重要來源 組織著重的單位是個人或小組? 重視結果(完成工作)還是過程(遵守規則)? 組織是致力於賺錢的經濟體?致力於維持員工生計的非經濟體?還是致力於更高目標的組織? 組織提供的是『工作』還是『事業』? 一致性的型態：組織大觀 一致性是與文化相關的。所以有許多可能的型態存在。也沒有所謂最好或最差的型態 一般被認為「有遠見」的組織通常只是在某個時間點及社會、經濟情境之下剛好找到作法上十分配合的實務，使員工清楚知道該期待什麼對待或被期待有什麼表現。 基於一項針對矽谷150多家新成立的高科技公司進行一項『人力資源藍圖』的研究，蒐集到的資料顯示有五種不同且相當盛行的組織類型： 承諾型公司 官僚型公司 明星型公司 獨裁型公司 工程師型公司 一致與不一致：兩個案例 惠普(Hewlett-Packard): 一致性的案例 普曼飯店 (Portman Hotel): 不一致的案例 惠普(Hewlett-Packard) 惠普被公認為率先採用高度承諾之工作制度(high-commitment work system)的先驅。 這些政策包括： 長期雇用和降低解雇 高於勞力市場平均的薪資 給員工判斷的自由 極為自由的福利選擇 密集且連續的訓練 提供員工平衡工作與家庭責任為目標的計畫 這些政策，必須藉由仔細的人員篩選、內部晉升、依賴同事壓力和同事審核以及降低流動率為目標的計畫來支持。 惠普(Hewlett-Packard) 惠普因為這種一致且緊密結合之人力資源政策所得到的好處是： 加強了惠普員工快樂職涯的基本信息 確保員工都能將公司的價值內部化和具體化 這對於某些無法嚴密監督的工作(尤其是創意工作)，且選擇去建立一種信賴的關係和依賴同事壓力的惠普來說十分重要。 惠普以其『走動式管理(Management by Wandering Around)』聞名，代表一種不正