工程项目管理与组织.ppt

工程项目管理组织 学习、学习、再学习！ 快乐 、快乐、再快乐！ 3 工程项目管理组织 3.1 工程项目管理组织概述 3.1.1工程项目组织的概念 项目管理组织――指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行的组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整等三个方面工作的总称。 3.1.2工程项目组织的作用 3.1.3工程项目组织的基本结构 3.1.3.1工程项目组织结构的基本概念 3.1.3.2 工程项目组织的结构层次 （1）项目所有者或项目的上层领导者。 （2）项目管理者，即项目组织层。 (3）具体项目任务的承担者，即项目操作层 3.1.3.3 工程项目组织策划 某工程项目组织策划过程见图2-1。 3.1.4 项目组织的基本原则 3.1.4.3 适用性和灵活性原则 3.1.4.4组织制衡原则 3.1.4.6 管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少。 3.1.4.7 合理授权 授权的原则有：（1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。（2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。（3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。（4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。（5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。 3.2工程项目管理的组织形式 3.2.1工程项目的分标策划 （1）分标策划的重要性 （2）分标策划的依据 （3）主要的分标方式 （1）分标策划的重要性 ①通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。 ②分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。 ③分标和合同是实施项目的手段。 （2）项目分标策划的依据 ①业主方面： ②承包商方面： ③工程方面： ④环境方面： （3）主要的分标方式 ①分阶段分专业平行承包 分阶段、分专业平行承包的特点 （1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。 （2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 （3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。 (4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。 (5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。 (6) 项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。 ②全包（统包，一揽子承包，“设计—建造—供应总承包”） “ 交钥匙 ”( ”(Tum-Key) （1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。 （2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。 （3）项目的责任体系是完备的。 （4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。 ?④非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。  CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。 补充：工程项目管理组织实施模式 传统的：（一）建设单位自管方式 （二）工程指挥部管理方式 现代的：（一）总承包管理方式 （二）工程托管方式 （三）三角管理方式 （四）BOT方式 建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建科）――――中、小项目。 建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。 工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制――――各方人 员组成，适合大、中型项目。 在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。 总承包管理方式