3.仓库空间管理和ABC分类法.pptVIP

通道 货架 状况陈述2：若此指标很小，表示每个储位同时保管多种货品品项，很容易造成作业人员目视寻找的混淆，而产生过多的错误。因此如何在一储位中有效地保管多种货品亦是库存管理的重点。　　　　　　 改善对策：必须要做好详细的储位编号、商品编号标示，以及有良好的资讯系统充份配合。 ·货品编号的方法： (1)按数字顺序编号法 (2)数字分段法 (3)分组编号法 (4)按实际意义编号法 (5)後数位编号法 (6)暗示编号法 货品编号的功用： (1)增加货品资料的正确性 (2)提高货品活动之工作效率 (3)可以利用电脑处理分析 (4)可以节省人力、减少开支、降低成本 (5)因记录正确可迅速按次序储存或拣取货品，一目了然减少弊端 (6)削减存料 (7)可考虑选择作业的优先性，如先进先出 储位管理最好能配合看板辅助管理，将储位布置与分配随时登录在看板上，以达到即时管制与掌握的目的。此外，若公司储位不够，有可能采不固定、随机储存( 或同品项储放於两分离储位 )时， 库 存 周 转 率 应用目的：库存周转率可用来检讨公司营运绩效，以及做为衡量现今货品存量是否适当的指标。 计算说明：库存周转率 =出货量/ 平均库存量 或 营业额/ 平均库存金额 指标意义：周转率愈高，库存周转期间愈短，表示用较少之库存完成同样的工作，使积压在存货上的资金减少。换句话说，即表示资金的使用率高，利润也会因货品的周转率提高而增加。 状况陈述1：一旦库存周转率低，显示公司多数货品的周转速度慢，库存品有过多的现象，很容易造成原材料的陈腐、库存品耗费增加、保管费用和利息激增、收益性相对恶化、资金调度困难等问题。因此，若非 (1)为需要而增加库存品 (2)必於近期内大量交货 (3)预测将会涨价而先行购货，则公司目前之存货相对於出货量、出货金额之收益确实有偏高的趋势，应力求改善。 改善对策： (1)缩减存货量(a)若公司能自行决定采购时机及存货量，应尽量缩短货品的在库期间，也就是设法增加低量采购的次数来减少阶段期间的在库品数量及金额，以避免过多资金的积压。(b)建立预测与实绩之关系模式以免存货过多。 (2)增加出货量及营业额 有时，光是缩减整体存货量只是一种消极的方式，因若公司徒有可利用的储区空间而不妥善利用，亦会造成空间上的浪费。因此，一旦缩减了原有在库品的存量後，应将多馀的储位空间用以拓展更多客源及货品品项，以增加期间出货量及营业额。此点对於以仓租及运费为主要营收的公司尤为重要，因一般来说，配送收入远较仓租占的比率为大，因此，应设法建议委托厂商控制货品的出入货时间，尽量缩短原有在库品的在库时间，而将多馀的储位空间用来容纳更多客户或是更多样性的货品，以增加出货配送的次数机会，如此不但仓租仍能维持，且运费收入亦能增加，对公司的营利将更有帮助！ (3)若公司存货太多起因於货品自订购至取得的前置时间太长，则应更确实掌握最佳的请购点，或考虑更换供货商，以减少存货积压。前置时间的长短对库存量之增减有很大的影响，许多厂家往往由於进货商不能即时配合进货，而必　增长前置时间，使得在库品存货大量提高。 (4)日本所提出的一套Just In Time销货配送系统，采取看板方式控制库存，亦可做为减低库存的手法。 状况陈述2：　一旦库存周转率大，显示公司多数货品的周转速度快，此现象虽好，但有时可能发生存货不足以至缺货的情况。 改善对策： 采购期间及次数应尽量配合此周转率，最好每月能控制采购次数约等於库存周转率，且每次采购量也能配合期间销货量，如此才能良好的控制存货，不至造成存货资金积压、浪费储区空间，或存货不足的情况。而库存周转率与采购次数关系如下：(1)若库存周转率＞采购次数，则唯恐造成货品在库期间过久的浪费。(2)若库存周转率＜采购次数，每次采购皆少量，则唯恐与「低价购进」、「供应不虞间断」的目标相冲突。且过於频繁的少量采购，往往会增加采购业务所花费的人事及事务费，将使采购费用提高许多。 库 存 掌 握 程 度 应用目的：做为设定产品标准库存的比率依据，以供存货管制参考。 计算说明：库存掌握程度 =实际库存量/标准库存量 状况陈述1.若库存掌握程度远大於 1，表示实际库存超出原先预设的标准库存，原因可能在於：(1)标准库存量订定太低，未参照实际现况。(2)实际库存太高，存货未能有效控制管理。2.若库存掌握程度≈1 或＜1 ，表示公司的确有将库存控制在预期之内。但此时若发现库存周转率指标太小时，则表示公司实际库存相对於出货量仍太高，因而可判断现行标准库存量订的太高，恐有误以为已达目标，但实际对公司运作并无成效的假象存在。 改善对策： 针对上述两种状况， (1)配合库存周转率，修正目前设定的标准库存，以符合实际营运要