支撑企业长期持续的根本动力.ppt

管理 把握事物运行规律的技术，需要权术增加综合协调的能力，出发点是事的顺序，中国没有适用于独立组织的管理，有把该干的事情干好的能力 权术 把握人际关系的技巧，将企业运行变成个人利益的游戏，出发点是人的服从，只有适用于官僚体系的权术 中国企业现存问题 　缺乏有针对性的经营计划/预算 依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗 　缺乏明确的岗位责位与职能分工 依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人 　缺乏对经营过程的制度化管理 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营 中国企业现存问题 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法 依靠老板的感觉、权威与亲情而不是靠 制度和文化凝聚人 当我们选择在制度基础上建立规范化管理的企业时，不能寄托于某个人身上。 宁愿牺牲眼前高效以获制度化的持续 进入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。对于不愿直面末来的人，脚下就是悬崖，不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位。 反之，不论一个人的职位多么低下，如果他从整体出发思考，负起责任，他就可以列入高级管理员 ---管理大师：彼得。德鲁克 对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习，而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难 目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣还是依靠制度，赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。 核心竞争力是组织内部集体学习能力 对内体现为两点： 1、预见性：有预见性地发现价值链中的“关键成功因素” 2、实施能力：表现为组织性的使用资源或技术的学习能力或应用能力 核心竞争力是组织内部集体学习能力 对外体现 为两点： 1、能够为客户创造价值 2、这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵 如果思维都不国际化，业务的国际化是有危险的 “多元化”的成功需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念．或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战 一个领导者的首要任务并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过公司的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造． 成功的公司都有非常清晰的远景，不仅高层的行为能够持续地与这一远景保持一致，而且各个层次的员工对于公司的远景都有清晰的认识，特别是在面对危机时，能够将远景与战略保持在执行层． 长远发展的公司都是远景型公司 不强调利润，强调的是对未来的把握 形象的比喻 经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎的速度很快，而且时常使性子，骑在上面很危险．但是跳下虎背，更危险． 极有可能被老虎吃掉 唯一的出路是学会驾驭老虎 持续是什么？ 持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场动作系统能力之间的平衡．远景型公司并不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑”的那种选择，而且将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致． 对中国企业获得持续的增长动力而言： 是企业管理层经营企业的指导思想． 领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥人才才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化． 战略性胜利 内在核心竞争力与外在竞争优势之间形成互补关系的胜利 战略性思考 就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑优势 比较优势是容易丧气的，真正支撑企业的长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力 －－－企业应对变革的集体学习能力，优劣公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不是外在的繁荣或危机 报酬只有与员工认同的理念相一致，才会产生激励作用． 只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标． 可口可乐的承诺 可口可乐的存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益和精神振奋． 理念： 当我们能使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！ 商业理念： 公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”． 几乎所有的世界优秀公司，都会将它的现念价值观视为支撑企业长期持续的源泉，当作企业的立身之本．（为什么？） 当做永不变的原则． 为什么？ 对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认人，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认　同才能使员工真正承担起内在的责任． 比较竞争优势： 相对于对