第三章 企业外部环境分析.pptVIP

问题  当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？ 技能描述 形成规模经济 控制关键资源 建立品牌优势 利用政府政策 案例3－2 摩托罗拉公司 如何明确企业市场的替代品？ 替代品的威胁取决于其价值 综合考虑是否换用替代品 直接替代（苹果计算机替代王安计算机） 间接替代（人工合成纤维替代天然布料） 如何控制企业的供应商和购买者？ 如何征服供应商？ 做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者 如何赢得购买者？ 让您的产品变得特别 做购买者的主要供应商 具备建立纵向一体化的能力 注意成本信息保密 力争成为垄断者 如何分析同行业的竞争对手？ 研究竞争对手 分析要面向未来 识别机会和挑战 如何分析行业的总体吸引力？ 行业吸引力经常是能否盈利的关键因素 五种力量通过定价影响行业吸引力 用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景 一个悲观的场景 一个最可能的场景 找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略 波特模型的特点 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 评价 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中： 利润＝（价格－平均成本）×产量 波特模型的不足 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果； 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇； 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。 §3. 六种市场力量 一、供方 二、买方 三、替代品厂商 四、互补品厂商 五、同行厂商 六、潜在进入者 六种市场力量互动关系分析模型 资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础 替代品 厂商 同行 厂商 本企业 互补品 厂商 潜在 进入者 中间买方：渠道——外部配送体系 最终买方：顾客——企业生存之本 买方 买方 潜在市场顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 随机流动顾客 分析结论 从企业涉及的产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树叶——重要基础。 从合作的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。 从竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在： 　　　１、对资源供方即企业运行基础的争夺 　　　２、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺 从互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。 §4. 行业内的战略集团 战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。 美国制药行业中的战略集团 药品价格 研发费用 专利集团 默克公司 费泽公司 礼来公司 通用集团 Marion Labs公司 卡特华勒斯公司 ICN公司 高 低 高 战略集团的界定方法 同一个战略集团内部企业的常见竞争特点： 同样的价格或质量 同样的地理区域 相同的垂直一体化的程度 产品线大致相同 同样的分销渠道 提供类似的服务 相同的技术方法 启示 企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。 即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。 战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。 红海和蓝海战略比较 红海战略 在已经存在的市场内竞争 规避竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系 蓝海战略 拓展非竞争性市场空间 规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系 VS §5 . 识别与捕捉机会 一、机会的类型与特质 显在型机会 ：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时