发觉你的上风.doc

發現你(妳)的優勢在哪兒了嗎？ 不要花太多時間來改善員工或自己的缺點，重點應該放在強化優點上。 如同玩撲克牌一樣，優勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。 老虎伍茲（Tiger Woods）雖然縱橫高爾夫球場，但是他在沙地上的表現並不佳。 如果他在典型的企業裡工作，他的上司可能會點出這個弱點，並且要求他在這方面大大改善。 然而，伍茲和他的教練卻採取了全然相反的策略。 在練習時，他們只花一些時間在改進這項弱點上，好讓他沙地成績提升到一般水準，不會拉低太多分數，其他所有的練習時間全投入在伍茲的拿手好戲上，讓他的優點更顯優勢。 在新書「現在，發現你的優勢」（Now, Discover Your Strengths）中，作者蓋洛普民調中心的研究員巴金漢（Marcus Buckingham）和克里夫頓（Donald O. Clifton）強調：「沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加強自己的優點，並且管理自己的缺點。」 因此，兩位作者建議，如同伍茲一般，企業不應再苦思如何改進員工的致命傷，企圖把他們的缺點轉化成優點。 相反地，應該花一些心思管理員工的缺點，使缺點不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在加強員工的優點上，使他們充份發揮優勢。 巴金漢是前年暢銷書「首先，打破成規」（First, Break All the Rules）的作者之一，該書至今仍然熱賣。 而「現在，發現你的優勢」在推出後，也一樣受到歡迎，兩書連續同登美國紐約時報的十大商業暢銷書排行榜。 「現在，發現你的優勢」延續「首先，打破成規」的風格，同樣以蓋洛普的大型調查結果為基調，找出人類最常見的三十四種優點。 買書的讀者並能獲得一組密碼，上網進行自我測驗，以找出自己最大的五種優點。書中並分析這些優點，以及主管應該如何管理具有不同優點的員工。 在這項調查中，蓋洛普詢問全球六十三個國家的一百七十萬名工作者：「在每天的工作中，你是否有機會做你最擅長的事？」 結果只有二○％的人回答有，顯示企業平均只使用了所有員工二○％的長才。當員工待在公司的時間越長、職位越高時，回答有的比例越低。而當公司的員工回答有的人數越多，公司不僅離職率越低、生產力越高，而且顧客的滿意度也越高。 為何八○％的員工覺得自己沒有發揮長才呢？ 最直接的原因是，企業對人才有兩個錯誤的假設： 只要透過學習，每個人都可以勝任很多事； 以及每個人的弱點是他成長空間最大的地方。 所以企業不斷投注資源，希望將員工的弱點提升為優勢。 然而作者認為，這兩種假設應該更正為： 每個人所擁有的才能是獨特而且永久的； 每個人的優點是他成長空間最大的地方。 如同玩撲克牌，你必須掌握，而且能讓你贏牌的，是你手中的王牌。 因此企業應該轉移焦點，儘量發掘運用員工的優點。 這不代表企業應該忽略員工的缺點，而是幫助員工減少弱點造成的損害。 但是減低損害只能避免失敗，卻不能保證成功，成功仍然來自發揮優勢。 如何管理弱點？ 1.養成消除弱點的工作習慣。 在蓋洛普的調查中，一名個性比較邋遢的經理人，規定自己無論如何，每個月都要全面清理辦公桌一次，以保持起碼的工作環境。 另有一名老師則是注意力無法集中，沒有辦法一口氣將學生的作業改完，所以每當她改完五份作業時，她就會起身泡杯咖啡或餵餵貓等，休息一下後再坐下來，繼續批改另外五份作業，以順利完成她的職責。 2.尋找可以彌補弱點的工作夥伴。 工作上表現傑出的人並不是十八般武藝皆通，而是他們有幾項過人之處。 至於缺點，他們會技巧性地避開，或者安排可以補足他們弱點的人一起工作。 微軟（Microsoft）的領導者便是絕佳的例子，比爾．蓋茲（Bill Gates）的優點是預測趨勢，而史帝夫．巴爾默（Steve Ballmer）的長處則是設定清楚的目標，兩人形成互相截長補短的團隊。 3.承認弱點以獲得幫助。 在調查中，一名主管天生便缺乏同理心，在嘗試改變後仍然沒有多大的進步。 最後她向員工承認，就連面對最好的朋友，她也無法感受他們的情緒，所以她鼓勵員工主動把想法告訴她。 結果員工不僅配合她，而且因為她願意承認自己的缺點，而更喜歡人性化的她。 優勢三要素： 作者指出，知識、技術和才能構成一個人的優勢。 才能是天生的，無法透過訓練養成，而知識和技術則可以。 主管必須釐清員工所具有的知識、技術和才能，抓住員工的才能所在， 再輔以訓練，增加員工該領域的知識和技術，以全面發揮優勢。 ■知識。 知識分為兩類，都可以透過學習和練習而獲得。 一類是事實性的知識，例如，飛行員必須學習與塔台間溝通的訊號規則。 若要有高表現，一定需要學會這種基礎，但只擁有這種知識卻不能有超水準演出。 另一類則是經驗性的知識，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在個人實際執行的過程中所累積。 例如，喜劇演員在經過多場表演後，才知道哪種表演最適合自己，並