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所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲， 企业管理就等于绩效管理 。 ————彼得·德鲁克 第七章 绩效考核 绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程，涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素等一个复杂的过程。 第一节 绩效考核体系基础 第二节 绩效考核体系设计 第三节 绩效考核方法 第一节 绩效考核体系基础 一、绩效考核的含义与作用 二、有效绩效考核系统的标准 三、绩效考核的流程 一、绩效考核的含义与作用 （一）绩效考核的含义 绩效考评——一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 （二）员工绩效的特点 多因性 受到知识水平、工作技能、工作态度、工作环境的影响。 动态性 员工的绩效处于动态的变化过程中。 多维性 工作绩效可以从多方面表现出来（德、能、勤、绩）。 通用电气的考核秘笈 1999年，通用电气（GE）名列全球500强第一位。 通用电气的考核内容：“红”和“专”，员工的业绩是两方面综合的结果。 某餐饮公司的绩效考评办法 某餐饮公司的绩效考评办法 （三）绩效考评的作用 让员工了解自己目前的工作成绩，并帮助员工提高绩效 是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据 是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据 培育竞争机制、强化激励机制 发现企业中存在的问题 三、有效绩效考核系统的标准 据调查，30%—50%的员工认为企业的绩考核体系是无效的。 一个有效的绩效考核体系应具备： （一）敏感性 （二）可靠性 （三）准确性 （四）实用性 （五）可接受性 有效绩效考核系统的标准 敏感性 工作绩效评价系统具有区分工作绩效高的员工和工作绩效低的员工的能力。 可靠性 不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。 准确性 应把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界限。 可接受性 得到管理人员和员工的支持 实用性 绩效评价的收益应大于评价的成本（评价系统的设计、实施、信息利用所花费的时间、努力和财力） 四、绩效考核的流程 （一）制定绩效考评计划 （二）构建指标体系 （三）拟订考评标准和设计考评方法 （四）培训考评人员 （五）收集考评资料 （六）进行考评和调整误差 （七）分析考评结果和结果反馈应用 第二节 绩效考核体系设计 一、评价者的选择 二、评价者的准备 三、绩效评价标准的类型 四、绩效评价的周期 五、绩效考评中出现的问题及对策 一、评价者的选择 对评价者的要求 有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况； 有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并能够将评价偏差最小化； 有动力提供真实的员工业绩评价结果； 一、评价者的选择 （一）直接上司 优点：熟悉员工工作，有机会观察员工工作情况，能较好的将员工工作与部门或组织整体目标结合起来。 缺点：上级的个人偏见、人际冲突、友情关系损害评价的客观与公正。 对策：综合多个上级的评价 （二）员工的同事 优点：能观察到上级无法观察到的员工工作的某些方面，特别是工作经常变动，或员工与其上级工作场所分离的情况。 缺点：由于竞争关系而导致的评价偏见。 对策：规定同事评价的工作内容。 （三）员工的下级 优点：有助于主管人员的个人发展（可直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、解决矛盾与组织计划的能力）。 缺点：担心上级打击报复而造成评价失真。 对策：上下级之间应相互信任和开诚布公。 （四）员工个人 优点：减少员工评价的抵触情绪 缺点：自我宽容导致的过高评价 对策：适合以个人发展方面为目的的评价 （五）服务的客户 优点：提供重要的工作情况与信息反馈 缺点：客户评价的目的与组织的目标可能不一致 对策：为晋升、工作调动和培训等决策提供依据 360度评价：综合员工自己、上级、下属、同事和顾客的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。 能提供不同侧面具有不同效力的评价。 适用条件：开放性高、员工参与气氛浓，具备活跃的员工职业发展体系的组织。 二、评价者的准备 （一）培训评价者 鼓励评价者对具体的评价行为进行记录 给评价者提供实践的机会 为评价者提供反馈信息并适当的给予鼓励 学习面谈技巧 （二）评价者在评价整个过程应做到