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从商业模式的角度分析董明珠与雷军10亿赌局 一、董明珠和雷军对赌的由来 2013年度经济人物授予了10位在经济界做出突出贡献的企业家。其中有两位是董明珠和雷军。在他们的颁奖词中分别给出了这样的评价：董明珠，珠海格力集团有限公司董事长，使得格力空调朝着技术专业化方向发展；雷军，小米科技公司董事长兼CEO，用互联网思维推动手机行业的转型升级。在颁奖典礼的现场，董明珠和雷军在同一组上台领奖，在谈到未来市场规模时，两人对自己所在行业的市场前景均非常看好，出于对自己企业商业模式的信心，双方对赌10亿元。如果雷军的小米公司在五年后的销售收入没有超过格力空调公司的销售收入，那么雷军将支付10亿元给董明珠，否则董明珠支付10亿元给雷军。对赌细节可以在各大媒体网站均能详细看到。 二、两家公司商业模式具有本质上的不同 （1）小米公司是互联网服务型企业 前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国智能手机行业商业模式发展趋势与创新策略分析报告》分析认为，小米公司进行了两个方面的创新，一个是通过互联网直接面对终端消费者进行销售，从而砍掉了中间商环节，另一个是开创了预付款的生产模式，也就是说用户购买手机，然后拿着用户购买手机的预付款再去生产手机。小米手机的生产和销售模式的创新使得小米手机的价格处在了较低的水平上，从而赢得了市场上的竞争优势。小米公司没有手机生产工厂，却拥有的团队是一个卓越的研发和服务团队。从以上叙述中，我们还不能够得到一个问题的答案，那就是，小米手机的核心竞争力来源于哪里？ 本文作者认为其核心竞争力既非来源于其完美利用互联网的销售模式，也非其可以利用世界最好的工厂进行生产的预付款模式。本文作者认为，其核心竞争力来源于其利用互联网和用户进行深度沟通，了解客户在使用手机过程中遇到的各种难题和需求，从而迅速的帮助客户解决难题，并满足客户的需求。智能手机发展到今天，手机的速度并不仅仅是手机硬件水平的无限制的提高，在既有的硬件水平，可以通过不断的通过优化手机使用的软件，也能使客户感受到速度的提升。说到这里，基本上可以认为小米是一家互联网服务型企业，其利用世界最好的工厂生产的不是硬件上最为先进的手机，利用互联网的垂直销售模式，使其更加的接近用户。以上结论从小米公司的人员构成上可见一斑。小米公司有4000名员工，其中62.50%的员工在与用户进行7*24小时的沟通，35%的员工在做研发，进行手机软件的优化，解决用户使用过程的遇到的问题。 图1 小米公司与格力电器公司人员构成对比图（单位：%） 3）格力电器公司是典型的制造业企业 格力电器公司商业模式不同于小米公司的商业模式的不同最根本的来源是两个公司所生产的产品不同。格力电器公司生产的空调产品在与用户沟通过程中相对较为容易，用户的诉求交易获得，且不太容易发生改变。因此，格力电器在企业发展中所遇到的问题就是不断的解决用户使用过程中遇到难题，通过技术研发解决客户最关心的省电、制冷和价格问题，并通过规模化生产降低价格获得相应的超额利润。那么格力为什么不将自己的生产业务外包出去，专门做研发呢？其原因有以下几个：1）格力发展历史原因：格力电器是以格力空调的加工厂为前身，最开始成立时，公司是一个空调生产线，因此，格力电器生产空调已经规避了资质专用性的风险，并在生产空调上积累了比较优势和丰富的经验；2）制造空调能够获得丰厚的利润：格力空调生产线在保护了公司核心科技竞争力的同上，也能够获得相对客观的利润；3）格力集团采用的是纵向一体化发展战略：格力电器在其年报中明确的提出了加深产业纵向一体化的发展战略，对上游收购空气压缩机，对下游整合销售渠道；4）格力电器是行业内的垄断寡头竞争者：2013年，格力电器在其年报中披露，在国内中央空调市场占有率为15.7%，高出第二名4.5个百分点，并且连续连年排名第一，而在家用空调领域，产销量连续多年排名第一，2013年市场份额进一步提高，行业龙头地位得到巩固。格力空调如此高的市场占有率，又岂能轻易将其产品交给专门的制造商来生产。格力电器的商业模式的核心内容为研发——生产——销售，在一体化的过程中享有规模经济带来的超额利润。 图表2：手机与空调的不同点的对比 10亿元赌局结果 图3 2014-2018年格力电器和小米公司销售收入预测趋势图（单位：亿元，%） 2012年，董明珠在晋升为格力董事长后，提出未来的五年计划，以每年200亿元的增长速度，实现销售收入突破2000亿元。根据雷军在2014年8月互联网大会上透露的销售，2014年营收预计为500-600亿元，2015-2016年营收目标超过1000亿元。格力空调作为行业龙头，且又推出太阳能空调产品，其营业收入规模增长率较为保守。参照苹果手机销售收入的增长率，考虑到小米手机刚刚进入该领域，未能在其所建立的领域的建立核心竞争力。小米手机