绩效与薪酬概述.ppt

1.2 绩效指标与标准的设计 案例讨论: 绩效指标的设计合理吗？ 这是一个普遍存在的问题，用同一把尺子去衡量不同的岗位，其指标的针对性怎么去保证呢！从绩效的概念来看，不管绩效是过程，还是结果，还是过程与结果的统一。绩效都应该是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句话绩效是可以界定的。否则，绩效这一概念对组织就没有任何价值。问题是我们怎样去设计绩效指标和绩效标准，才可以对绩效进行考核和管理。 思考：怎样去设计绩效指标和绩效标准? 1.绩效指标与绩效标准 (1)指标与标准 一般来说，指标指的是从哪些方面对行为或结果进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是从哪些方面着手的问题，标准解决的是做得“怎样”或完成“多少”的问题。标准是指标的具体化。 (2)绩效指标与绩效标准 绩效指标是绩效要考核或测量的项目，绩效标准是绩效指标的量化或者是具体化，是绩效标准的具体范围。 对于可以量化的绩效指标，设定的标准通常是一个范围，对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从组织的目标的出发，考虑“组织期望被评估者做到什么程度？”，来进行定性的描述。 【案例体验】 东升公司绩效指标与绩效标准设计的实例 思考：东升公司相关的绩效指标与绩效标准的设计针对性怎么样？ 2. 绩效指标的设计 绩效指标的设计应该根据不同单位的实际情况，尽量的区别对待，不同的部门，不同的岗位侧重点应当不同，从整体上而言，很多组织在进行绩效指标设计的时候，都是从本组织的生产经营的内容出发进行设计的，比如从产品设计、产品生产、产品销售、后勤保障、财务管理等方面进行设计，再如从德、能、勤、绩四个方面进行设计。 企事业组织一般应根据实际情况进行选择。就会出现用一把尺子去衡量所有的人，肯定会产生不公平的现象。 弹簧尺 如果用一把“弹簧尺”去衡量所有人，高个子把尺拉长一点来量，小个子把尺缩短一点来量，效果肯定会很好，因而在绩效指标的设计方面要留有弹性，要有供各个部门选择的余地，但是要能保证从整体上进行比较。 【案例体验】 君益公司绩效指标设计的示例hao 思考：你觉得该指标设计还可以添加哪些内容。 指标设计还可以添加的内容 德:奉献精神 能:管理力,威信力,专业胜任力,创新力等 勤:旷工,公益出勤 绩:销售利润,销售费用,销售时间 3. 绩效标准的设计 绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，对定性的指标一般采取非量化的方式进行描述，对定量的指标一般采取量化的方式进行描述。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。 （1）描述性指标标准设计 a、整体性描述定义分级标准的设计 整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低。 b 、分要素描述定义分级标准的设计 c、 无分级描述的标准设计 （2）量化指标标准的设计 量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。 量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。 a、基准点的位置 基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置。 基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。当一个人的绩效水平没有达到基准点时，我们就说这个人不称职。当一个人的绩效水平超过基准点时，我们就说这个人优秀。 部分特殊标准例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生的。 b、指标标准等级差距 尺度差距实质上是标尺的差距，在常规上，我们习惯把标尺做成等距等差的。 绩效差距，绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大。 【案例体验】 君益公司绩效量化指标标准设计示例 * * * * * 绩效考核与薪酬管理 导 言 落实企业文化的最重要工具，就是绩效和薪酬的连结。能够创造高绩效的文化，薪酬差异化是重要的关键。公司应该与员工清楚沟通，表明公司奖励什么样的行为表现。 尽管很多公司一直设有绩效衡量指标，但只有在与薪酬连结以后，员工才会真正注意到这些指标，也才会指引员工行为朝公司所设定的方向前进。 职位说明书 KPI指标体系 文化与价值观 培训开