第九章员工培训和开发.ppt

9.1 上岗引导 上岗引导 9.1 上岗引导 责任分担 9.1 上岗引导 组织上岗引导 9.1 上岗引导 部门和职位上岗引导 9.1 上岗引导 上岗引导全套教材（信息套餐） 9.1 上岗引导 上岗引导长度和时间安排 9.1 上岗引导 追踪与评估 9.2 员工培训 培训 9.2 员工培训 需求评估 9.2 员工培训 建立培训目标 9.3 培训方法 常用的培训方法： 9.4 学习原理 学习原理 9.5 评估培训 作用 评估的方向 * * 第九章　上岗引导和员工培训 在雇佣了员工之后，组织必须对他们进行上岗引导，也必须对新员工进行培训以便他们能够从事工作。 对于老员工来讲，由于社会的发展、技术的更新、企业自身的发展要求，老员工也必须定期更新他们的技术以及学习新的技能。 上岗引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位。 新员工获得上岗引导的途径：同事及组织。 组织开展的正式的上岗引导计划通常有两个层次。 组织上岗引导——向所有员工介绍相关内容和利益 部门和职位上岗引导——描述新员工所在特定部门和工作岗位的具体内容 人力资源部门和新员工的直接管理者通常都要承担上岗引导职责。 人力资源部门负责：发起和协调两个层次上的上岗引导活动；在程序上进行培训所有参与上岗引导活动的引导者；进行企业整体上岗引导；对新员工最初的上岗引导进行追踪。 　　新员工的管理者通常负责部门和职位上岗引导。 　　 　　如果组织上岗引导要收到积极的效果，就必须在企业需求和员工需求之间实现良好的平衡。 　　对于组织来讲，它比较感兴趣的是盈利、向顾客提供优质服务、满足员工需求和健康需求，以及承担社会责任。 　　对于新员工来说，他们通常对报酬、福利、具体任期和就业环境更感兴趣。 　　部门和职位上岗引导的内容取决于部门的特定需要和新员工的技能和经验。不论是有经验的员工还是没有经验的员工，在开始具体的部门工作之前都应接受彻底的上岗引导。 这套教材通常由人力资源部门准备，能够提供多方面的内容。 许多组织要求员工签署一份证明他们已经得到并读过此教材的表格。 召开不超过两个小时的简短会议，并分散在几天内进行可以提高新员工的理解并保留这种信息的可能性。不论是企业上岗引导或是部门上岗引导都应该采用这种方式。 管理者应定期检查新员工工作状况，并回答早期上岗引导后产生的任何问题。 人力资源部门应该在新员工就位后一个月，进行一次有计划的追踪，并对整体上岗引导计划进行年度评估。来自新员工的反馈是评价组织上岗引导计划有效性的方法之一。反馈的获得途径有三种：问卷调查；与随机挑选的新员工进行访谈；与那些已经适应工作的新员工进行小组讨论。 培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。最初培训的质量对员工的生产效率和工作态度都会有很大的影响。 经济因素、社会因素、技术因素和政府因素都会在很大程度上影响组织的策略和目标 ，这些领域内的变化使得今天学会的技能在将来会过时。有计划的组织变化和扩张，也使员工更新技能或获取新技能成为必然。 总体上可以采取5种方法收集需求评估信息： 访谈法 调查或问卷法 观察法 核心小组法 公文测验法 组织为实现其目标要求对特定培训活动进行的一种系统分析。 访谈法 调查或问卷法 可由人力资源部门的专家或外请专家进行。员工在进行访谈的时候必须确信他们所说的对评估有用，并且不会被用来攻击他们。 一般来讲，企业需要先开发一份有效从事某项工作所需的技能清单，要求员工选出他们认为需要进行培训的技能。除此之外，企业有时也采用员工态度调查法来确定培训需求。客户调查的方式也能揭示对组织员工来说存在的问题。 观察法 核心小组法 使用观察法确定培训需求要在受训员工中进行才能有效，即观察员工行为由此推断出具体的培训需求。 核心小组由组织中不同部门、不同层级的员工组成，人力资源部门的专家或外请专家主持小组会议。 公文测验法 不论采用什么方法，系统地、准确的需求评估要在培训开始之前进行。 通过检查组织的缺勤、流动率和事故发生率方面的记录，以及通过组织的绩效评估系统收集的绩效评估信息，来确定是否有问题存在，是否任何被确认的问题可以通过培训解决。 确定培训需求之后，必须确立满足这些需求的目标。有效的培训目标应当显示出培训完成后，对组织、部门和个人将会产生什么样的结果，这种结果应以书面形式描述。 培训目标的分类： 指导性目标 组织和部门目标 个人绩效和成长目标 在职培训和工作轮换 学徒式培训 课堂培训 网上培训 在职