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浅谈事业部管理模式下利润中心来考核在我司的运用 　　摘要：每一种管理模式都存在利弊，事业部制的管理模式亦不例外，如何针对我司的实际情况，如何运用事业部制管理模式来核算与考核，如何建立一整套相应及完整的核算体系来支撑，从而进一步加强内部管理，实现企业价值最大化 关键词：事业部 利润中心 内部考核 一、企业发展状况 企业在发展过程中，由于规模的迅猛扩大，产值的提升，伴随着大量资源的消耗，同时也出现了严重的浪费现象，如：材料的浪费，人员的浪费，机器设备闲置等，这些浪费的提高，导致成本的上升，从而最终导致了增产不增利，现金流不足，发展迟缓的现象，加之管理层对规模和业务的扩大短时内不能适应，内部管理很难理顺，彼于应付，因此，如何更好地管理企业，以怎样的形式来管理是摆在高层管理者的问题 二、以事业部形式进行内部管理 纵观大企业走过的模式，事业部制模式对我司来说是最好的选择。事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构 建立事业部要根据各自自企业本身的情况而定，如可以根据产品的类型，工艺，规格等来设定，设置合理便于管理和核算，我公司原有三个子公司，分立后设立的，现为上市需要，经公司高层领导讨论决定后，吸收三家子公司，吸收合并后作为产品车间管理，并入后我公司共有六个产品车间，每个车间产品单一，互不冲突，因此根据产品设置六个事业部来管理较为合理 三、事业部模式下的组织机构 为了保障事业部制模式的运行，就必须合理设置组织机构，由于我司的事业部规模小，产品单一，因此采用职能结构较为合适。事业部制下的企业，总部高层主要集中于重大投资和决策、检查与监督、重大人事任免权，事业部拥有一定的自主经营权，同时建立建全职能部门，如设立审计部门，对违法违纪，有损公司利益的事件以及违背内控原则的应及时向总经理和董事会汇报，设立薪酬考核委会员，对事业部的成果进行定期考核，与个人利益挂钩 四、以利润中以来考核，明确责、权、利 事业部形式下核算与考核，首先必须设立责任中心，设立责任人，明确责、权、利。设立责任中心可以根据企业的实际情况，可以设成本中心，收入中以，利润中以，投资中心。一般中小企业均以私营企业为主，投资决策权掌握在大股东手中，因此设立投资中心来作为考核与管理不妥，我司属于机械制造行业，制造工艺长，品种多，小批量等特点，设立以成本为基础的利润中心来说是比较合理的 五、如何进行内部核算 （一）内部科目设置 由于需要核算各个事业部的收入和成本，费用，各事业部之间的经济业务又相互交错，因此必须设立内部科目如：内部管理费用，内部成本，内部往来，内部收入，内部税金，内部利润等科目 （二）内部凭证的编制 内部科目的运用，费用类科目，一方增加费用，另一方费用红字，由于内部科目实际上是确认内部各事业部的成本和收入，因此从总体上来说，内部科目的借方和贷方发生额为零， （三）内部利润的抵消，收入抵消，内部往来等抵消 各事业部之间的加工业务，买卖业务势必会产生一定的利润，但这收入和利润从总体上业说是虚增的，因此必须予以抵消，另外在编制过程中的收入，以及内部未实现的利润等也必须予以抵消 （四）内部报表 内部财务报表由于增设内部利目，因此在现有的财务报表上必须加上内部科目，反映一个事业部在一定时期的资产和盈利情况，内部报表是提取考核指标的来源之一 （五）建立内部核算制度 内部核算基于一定的核算制度，核算体系上进行的，首先是对收入的定价制度，包括内部存货买卖，内部加工，内部固定资产转让等，由于内部事业部没有真正的销售存货，因此需要制定一个双方认可的售价，可根据：按市场价核算；在市场价格基础上的协议价；成本加成价，其次是内部物料的领用制，如领用物料的规范，在领料时要注明哪个事业部，领料人，用途等；然后各事业部之间的人、机、物料要人员等划分清楚；最后合理协商分摊公共费用，公共费用由于界限模糊，因此要依据一定的标准如：人员，场地面积等来分摊，这些制度的建立便于财务人员归集和核算。考核是基于在各事业部管理模式上的考核，考核的指标主要设有财务指标和非财务指标，财务指标数据从各内部报表中提取，非财务指标根据分析而定 六、事业部管理模式下利润中心来考核的利弊 以事业部形式作为核算与考核，有其利弊之处，利：一是在于明确责任，考核界限清楚，财务独立，责任人清楚各自事业部的资产，负债，利润等财务状况，也便于管理人员对其考核；二