绩效考核结果的反馈.ppt

绩效考核结果的反馈 小王的困惑 引导案例 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在 工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。 小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 思考： 1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？ 2、如果你是小王，会怎么办？ 绩效考核结果的反馈及应用 ▲ 考核结果的统计与分析 ▲ 绩效反馈与面谈 ▲ 绩效改进 第一节 考核结果的统计与分析 一、考核结果的横向比较分析 横向比较：指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。 分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。 1、每个员工自身比较分析 （与计划（目标）的比较分析、单项指标的贡献分析、个人考核指标完成均衡情况分析） 2、不同类型人员比较分析 （计算不同类型人员单项指标的平均水平、不同类型人员各组考核指标及综合指标比较、不同类型人员业绩的相互影响分析 ） 3、同类人员部门之间的综合比较分析 二、考核结果的纵向比较分析 纵向比较：指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。 （单项指标的年度水平比较、单项指标平均水平年度变化趋势、考核指标总体平均水平比较） 三、考核结果的全面综合分析 2、综合分析的内容 （综合分析所有人员的各项指标、综合分析各类人员的业绩和地位、进行环境分析、进行重点分析） 1、对分析人员的要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。 3、对考核对象提出总体性看法 4、进行偏差调整 5、对人员业绩划分等级 6、分析原因提出改进措施 7、考核结果的可信度分析 第二节 绩效反馈与面谈 一、绩效反馈 2、绩效反馈的重要性： ? 是考核公正的基础 ? 是提高绩效的保证 ? 是增强竞争力的手段 1、什么是绩效反馈？ 所谓绩效反馈，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。 3、为什么要进行绩效反馈 ? 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法 ? 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 ? 双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约 ? 管理者向员工传递组织的期望 ? 为员工的职业规划和发展提供信息 绩效反馈目的 4、绩效反馈的内容 激励机制 组织氛围 外部障碍 差距与改进措施 未来的任务目标 资源配置 绩效反馈的内容 考核结果 流程 5、绩效反馈的原则 1）经常性原则 2）对事不对人原则 3）多问少讲原则（20/80） 4）着眼未来的原则 5）正面引导的原则 6）制度化原则 ▲建设性反馈——BEST模型 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。 B—Behavior description （行为描述） 建设性反馈 S—Solicit input （征求意见） E—Express consequence （表达后果） T—Talk about positive outcome （着眼未来） 6、绩效反馈的策略选择 贡献型员工 在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求 安分型员工 以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型员工 重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法 冲锋型员工 沟通辅导 二、绩效面谈 1、绩效面谈的准备工作 1）管理者应做的准备工作 选择适宜的 时间和场地 熟悉员工的工作内容及绩效表现 准备应对面谈中可能出现的