MBA课程作业-ZARA案例分析.docVIP

关于ZARA快速供应链管理的几点思考 随着快速时尚(Fast?Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也饱受推崇，被人称为时装行业中的戴尔。 ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的快速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。? 在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：专卖店向总部发送供货请求2、?总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店3、?假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求4、?制衣厂向原料厂发送供应原料要求。 而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心制衣厂和原料厂信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。 快速供应链体系后，可以得出在如下环节中的运营特征：? 1、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成缺货。? 、产品设计：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。设计专家、市场分析专家和采购人员组成三位一体的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场 3、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对颜色变换的潮流。?ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。 、：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是缝制工作都由转包商完成。生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。另外，正如之前所缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。? 、物流配送：Z更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。? 、终端销售：ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的作用，他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部，来帮助他们决定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。 总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供新思路如下：?? 1、ZARA的供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链；没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的整合流行而非原创流行，还是到终端销售中人为制造的断货，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企业，无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应链体系，而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分，例如汽车巨无霸丰田、餐饮巨头麦当劳、零售大亨沃尔玛，无不凭借其出色的供应链体系实现名利双收。? 2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包括：流程指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指标是不同的，而往往财务指标所占比重最大，而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指