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Stronger 生产计划培训2011-6-28 计划的重要性 — 凡事预则立，不立则废 1.计划能指出组织现在与未来的目标。 2.明确的方向和目标。 3.可控性。 4.可以通过努力达到的。 计划的类型、时间范围、层次 长期计划，5年以上的计划。 中期计划，1-5年的计划 短期计划，1年以内的计划 月度计划，当月或下月的计划 公司层计划：有高层管理者制定的计划（中、长期） 事业层计划：公司年度目标（短期计划） 职能层计划：部门执行的生产、销售活动计划 计划的实施 ---- 部门之职责 计划的实施 ---- 部门之配合 产销问题点（2010-11-20） 产品类型多，交货期短（生产部） 销售抱怨生产交货不及时（销售部） 生产抱怨销售计划变化太大，随意性强（生产部） 不根据生产的产能下订单（生产部） 材料缺件太多，导致生产不及时（加工地） 外仓给的信息(客户生产计划）生产不理解（生产部） 生产抱怨销售没有预测计划（生产部） …… 存在的问题点结症 计划的实施 ---- 产能与负荷的作用 计划的实施 ---- 产能与负荷的作用 生产管理CAPA的计算方法 生产周期的计算 月度计划的制定 正确的订单流程 需要改善的问题点 计划的准确性较差，生产产能预算不准； 没有标准的生产周期，没有共同执行的基准日程表； 生产计划与出货计划、销售计划脱节严重。 工艺工装跟不上生产需求。 毛坯到货率低 小规格芯子、外套，螺母产能不足 生产管理（计划员）具备的要求 这是一天新的开始，这新的一天完全由你支配，你可以浪费也可以充分发挥这一天，但你今天所做的任何事情是非常重要的，因为它是用你生命中的一天的来换取的！ * * 　 销售部 生产车间 仓储科 计划科 采购科 技术部 现在的设备能力能做多少？ 例：2011实绩2012预测（法兰夹）图表 解决方法： 1.增加设备、增加人手 2.不足的工作量委外加工 3.通过加班 4.和销售部门协调部分订单延期或取消 通过实绩产能来判断下月的计划产能是否能完成的一种方法。 生产管理【产能负荷】对应方法 生产周期production cycle：产品从开始投产至产出的全部时间。在工业中，指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成、验收入库为止的全部时间 每月10日计划科提供月度产能负荷等数据，开生产销售会议，确认下月最终计划 各车间的生产计划 外协外购计划 原材料（锻打）计划 副资材调配计划 有库存的清单交品保部及时确认 不合格品立即通知计划部门 每月13日提供各加工地下月月度生产计划（15日正式分发） 每月5日接销售部的订单 生产计划—拆分