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5.计算机模拟 （略） 目前有许多基于计算机技术的预测模拟，以充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。运用计算机技术，管理者可以变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。 人力资源战略规划各种方法优劣综合比较 人力资源战略规划方法比较 规划方法 类型 预测精度 所需数据 预测成本 1～5年 5～10年 10年以上 专家会议法 定性分析 良 中 中 较少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较少 中 德尔菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较少 中 横向比较法 定性分析 良 中 差 较少 较低 时序模型法 定量分析 良 良、中 中、良 一定数量 低 回归模型法 定量分析 良、优 良、中 中、良 较多类型 中 经济计量模型 定量分析 良、优 良、优 良 较多 较高 状态转移方程模型 定量分析 良 中 中 一定数量 较低 第三节 人力资源战略规划的执行 一、人力资源战略规划的承担者 决策层 HR职能层 员工 直线主管 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定者 企业经营战略的倡导者 人力资源战略规划的制定者 人力资源战略规划的设计者 人力资源战略规划实施的监督者 人力资源政策的实施者 人力资源战略规划的制定者 人力资源战略规划的执行者 人力资源内部环境的营造者 人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象 二、人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次 企业层次：在企业层次上的人力资源战略规划需要“一把手”的亲自参与，尤其是企业经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源管理各个体系的影响及其指导方针、政策，必须由企业高层决策。 跨部门层次：跨部门层次上的人力资源战略规划需要企业副总裁级别的管理者执行，即对各个部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，并对人力资源战略规划的实施效果进行评估。 部门层次：部门层次上的人力资源战略规划又分为两种情况： （1） 人力资源部门 （2）其他部门 三、人力资源战略规划的执行原则 战略导向原则：依据战略目标制订人力资源战略规划以及具体的人力资源计划，避免人力资源战略规划与企业战略脱节。 螺旋式上升原则：人力资源战略规划并非一劳永逸，企业每年都需要制订新的人力资源战略规划，即各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，但同时它们又是在过去的基础上制订的，且一年将比一年准确、有效。 制度化原则：人力资源战略规划分为两个层次：一是技术层面，即前面所说的各种定性和定量的人力资源战略规划技术。二是制度层面，一方面是指将人力资源战略规划制度化，另一方面是指制定、调整有关人力资源管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺人力资源各个系统的关系，从而保证人力资源管理的顺利进行。 人才梯队的原则：从人力资源战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给。 关键人才优先规划原则：对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，即设计此类人员的晋升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。 四、人力资源管理信息系统对人力资源战略规划的作用 人力资源管理信息系统可以从以下两个方面为人力资源战略规划提供支持： 提高人力资源部门的工作效率 ； 为人力资源战略规划提供数据和信息。 人力资源成本（投资）与价值增值 人力资源管理信息系统可以提供的信息 企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可以确定人力资源战略规划的种类及框架。 企业外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。例如，外部劳动力市场上各类人员的供求状况及未来趋势，国家劳动政策法规的变化等，均对人力资源战略规划产生影响。 企业现有人力资源的信息。例如，员工数量、年龄、学历、绩效考核结果、薪酬水平等。 人力资源管理信息系统成功实施的要素 确实摆正企业和信息集成商之间的关系 确实摆正技术先进和技术实用性问题 确实摆正技术、软件、实施、培训和服务的关系 确实领会“一把手工程” 能与企业其他管理系统良好整合，实现数据分享。 确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据” 整个实施过程要分阶段进行，确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动” 人力资源战略规划的系统推进 人力资源战略规划必须与人力资源管理的其他体系，如招聘、绩效管理、薪酬、培训等相互配合、实现互动，并且人力资源战略规划的结果通过这些体系得到具体的落实，才能真正体现出人力资源战略规划的战略性价值。 人力资源战略规划与人力资源管理其他体系的关联性如下： 与招聘录用