中国公司发展分析.ppt

ALLPKU-VALIN 北大纵横 处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也是不同的 31% 23% 46% 更生期 16% 16% 68% 衰退期 31% 23% 46% 成熟期 30。5% 20。5% 49% 成长期 22% 20% 58% 创业期 工作能力 工作态度 工作业绩 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%。 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 33% 33% 34% 组织问题诊断 35% 30% 35% 职业发展反馈 50% % 50% 培训计划目标 28% 23% 49% 检查有效性标准 16% 16% 68% 人事决策 工作能力 工作态度 工作业绩 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 绩效管理模型 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 指导与激励 员工评估 激励制度 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 确定经营方向 将企业经营方向转换为绩效标准 运用绩效管理影响员工行 为 什么是我们的障碍 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动 设定绩评估的目标和关键评估指标（KPIS）是整个绩效管理循环的起点和核心 绩效评估目标 绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的，从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视，针对企业发展中存在 问题作出相应调整 绩效管理目标包括短期和长期目标 关键评估指标（KPIS） 关键评估指标（KPIS）是量化的绩 效衡量标准，用来监控向企业战略 目标迈进的进程 关键评估指标（KPIS）是沟通业务 结果的主要 关键评估指标（KPIS）的长期目标 或短期目标，都是保证注重于企业 的持续和突破性的改进 基于公司战略分解的绩效指标体系 标杆体系 战略评估手段 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1-提高收入 F2-扩大收入混合 F3-降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评估 客户指标 C1-用产品和人员提高客户满意程度 C2-提高对“售后”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 内部指标 11-流程效率 12-信息化程度 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 学习能力指标 L1-培养战略性技能 L2-提供战略性信息 L3-树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 绩效障碍 组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 理 分配制度未能与绩效表现紧密联系 解决办法 调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 工作描述体系包括纵向和横向两个维度 流程设计方案 组织结构图 定岗定编文件 明确部门职责 职务说明书 工作报告标准 公共职务资料 岗位培训教材 工作计划标准 工作规范/操作规程 纵向描述了信息沟通的层级 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 “监控与评估”是根据绩效管理的目标对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距 采取“平衡记分卡”（BALANCED SCORE CARD）的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重 -原因：由于绩效管理存在相互关联、相互影响的目标和具体评估指标 -目的：均衡各项评估目标，达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的 -方法： 对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重 对其它评估目标和具体指标选取较小的权重 权重的具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。 “指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度 -配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 -不同的激励制度 如对