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中国银行业 产品创新亟需管理平台 Management Platform in Urgent Need to Boost Product Innovations in China’s Banking Sector 文/IBM 黎江，彭峰 IBM对不同行业800位CEO和董事长的调查研究报告，证实了创新对企业价值的重要性。调查发 现，业绩优秀的企业，来自新产品服务销售收入平均占总收入的61%，而业绩不佳的企业则只 有26%的销售收入来自新产品服务。当前，国内不少银行仍对产品管理平台建设感到迷惑：是 放在核心银行系统中，还是要单独建一个系统？ 1980年代，乡镇企业曾提出一个很流行的企业口号，叫做“人无我有，人有我优，人优我 廉”。这句话非常直白地讲出了产品创新对企业成功的绝对重要性：创新能为企业带来广阔市 场空间和良好的利润回报。不过，1980年代国内银行仍然是标准国有企业体制，同时处于严格 的金融管控和保护之下，银行之间几乎没有竞争，大家都是为人民服务，只是服务分工不同， 没有人逼着你去不断地创造利润。可以说在当时，产品创新一没空间，二没动力。 如今国内早已不是四大行一统天下局面：股份制商业银行早已为大家所熟悉；城市商业银 行和部分农村商业银行在改制重组后也在各自的区域经营得非常活跃；在上海繁华商业区，时 不时可以看到外资银行的网点。随着2006年底中国银行业保护期标志性地结束，更多的外资银 行将在更多的城市涌现。以前只听到有保险公司讲“扫楼”，现在却是保险公司在惊呼，“我 们也被银行扫了。” 国内银行正在迅速地领会市场的竞争精神，努力在市场中游泳，还很想游出几个漂亮的花 式来。 产品创新四种境界 企业创新能力根据创新管理方法和流程完备度分为4种类型，最初都是从自发式创新和任务式创 新发展起来的。 自发式创新：基于最基础单元的创新，自下而上 在很多初创企业中都能看到自发式创新，这种创新并不是刻意追求的，而是在某些偶然时 刻，基于经验、直觉或者兴趣触发的一些灵感。比如雅虎一开始只是为了管理自己收集的网站 资料，而eBay诞生初衷是为了帮女友收集玩偶糖盒。 在金融业也有不少这样的例子。比如关于银行信用卡如何诞生的：美国金融家麦克纳马拉 在一次商务会餐后因忘记带钱包而经历了非常尴尬的场面，事后久久不能释怀。为避免此类尴 尬事情不再发生，麦克纳马拉和他的律师施奈德讨论后，产生了建立一个餐馆赊账网络的想法， 并在1950年共同合伙建立了“大莱俱乐部”(Diners Club)，开始了第一个现代信用卡业务。 任务式创新：自上而下，国内银行业普遍采用 由于体制原因，国内银行管理层认识到产品创新的重要作用后，很自然就会下达创新任务， 比如一年内开发50种联名卡，或者一年内上20个新的网上银行产品等。在任务式创新中，对创 新任务完成度的关注远远超过了对建立一个长效机制的重视，因此创新行为“搞运动”特征明 显。例如，今年银行领导重视房贷创新，可能就要搞出10个新型房贷，等到明年领导重视资产 管理产品创新了，可能房贷就最多一两个新产品了。 任务式创新的另外一个问题，就是对数量的关注远远大于对业务效果的关注。由于缺乏流 程配合、专业性管理和信息技术支持，创新产品的业务针对性和市场效应是无法保障的。所以， 往往是银行完成了创新任务，却没有获得期望中的业务效果。任务式创新可以作为银行走向创 新的第一步，但银行不应该在此止步不前。 体系式创新：在产品创新开展和创新管理方面建立了专门队伍、流程和支持系统，形成一 个完备的闭环体系，能够支持银行产品创新的可持续性和有效性。 一个重视产品创新的银行，至少要能建立起体系式创新的能力。重视建设产品创新体系的 银行深刻地认识到产品创新是一个旅程，而非朝夕之事。美国银行是这方面的领先者，其CEO 刘易斯指出，要想创新，就必须在思维和实践上实行革命。在管理层的支持下，美洲银行的研 发小组建立了由5个阶段组成的产品创新流程，并采用“六西格玛”方法来保证创新工作的质量 与效率。 DNA式创新：指创新成为企业基因的一部分，并融入到每个员工血液中，强大的产品创新 能力成为企业形象。