外派员工治理：若何处理薪酬差异化.docVIP

外派员工管理：如何处理薪酬差异化 　　不患寡而患不均 　　外籍员工和本土员工的工资差别问题，可以从两个角度看：第一是从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：一方面，最近几年特别是长三角、珠三角地区的劳动密集型企业，ldquo;用工荒rdquo;有越来越严重的趋势，企业为了获得和保留优秀的员工必须增加报酬等方面的吸引力；另一方面，也有可能是国内有些技术工人确实没有达标，虽然在同样的岗位上，但是技术水平并不相同，因此会有报酬方面的差异。如果具体到本田这类外资企业，还有一种可能，是这些本国调来的员工属于后备力量性质的人员，是作为企业内部的新鲜血液短期内放在一线来培养，从未来的发展来看，他们和本地一线岗位上的人员之间自然有差距。 　　从员工角度来说，其有不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，无论是外资企业还是内资企业，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见，只是他们并没有像本田这样引发如此大的反应。而且，大多数中国人其实还是很向往和平共处的，不到一定的时候不会不合作，之所以这种不满最终演变成一场规模甚大、影响甚广的事件，也许更重要的是管理方在这个过程中没有做好充分解释、沟通的工作，没有把薪酬差异产生的原因向员工做出解释和说明。其次的一个重要原因，是该企业一线工人的报酬很可能确实偏低。据了解，本田一线工人的工资相对于汽车这个利润比较高的行业，无论行业的薪酬水平如何，薪资的绝对值确实有点偏低。对日方派过来的员工高薪酬不满、声称同工不同酬不过是一个导火索，工资确实偏低累积而来的不满情绪才是爆发力量的所在。 　　加之80后、90后员工自我意识已经越来越强烈，企业管理如果过于简单生硬，即便是身处基层，粗糙甚至粗暴的管理方式给这些年轻人很可能会带来心理压力，并很容易由此引发反感和抗拒。 　　外派员工管理，从差异化薪酬谈起 　　由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件，肯定会给其他的企业带来影响，至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。目前，一方面不少劳动密集型企业遭遇ldquo;用工荒rdquo;，薪酬问题是极具影响力的敏感因素，另一方面是当前社会资讯发达，一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益的改善，效仿起来阵势也很惊人。企业当然不希望有这么一天，所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。 　　据了解，有不少企业正在或者早就开始消弱差异化薪酬问题，以避免因此引发麻烦。而且，现在包括国家都已经逐渐将收入分配改革提上了日程，最明显的是国家政策指导方向由原来的ldquo;效益优先，兼顾公平rdquo;，转而已经开始强调ldquo;公平性rdquo;。所以，企业就薪酬政策做出相应的调整，也是顺应时代发展趋势的需要。 　　一般而言，从企业类型来讲，销售、工程类的企业外派员工的情况比较多，而且外派员工大部分是短期外派。从外派员工的身份来看，主要是高层管理者、核心技术人员、财务审计人员。当然，人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能，但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关，比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制，那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。 　　外派员工的收入构成一般包括工资收入和驻外津贴，后者的构成主要有住宿、交通以及当地生活的消费三大部分，此外是根据外派人员的级别（一般是中层级别以上的外派员工会有携带家属等）形成的支出，包括家属的生活消费、子女教育等。 　　在外派员工的管理中，不仅是薪酬方面会诱发问题，外派员工的管理方面还有各种其他问题，比如有的企业会有选择外派新员工（更愿意去的）还是老员工（更适合去的）的难题：刚毕业的大学生一般比较愿意接受外派工作，出去可以增长见识获得锻炼，但是相对而言经验还不够丰富，企业要承担较大的风险，但是老员工多因为牵绊太多不愿意接受外派工作，企业如果外派老员工则需要更大的成本支出。再如有的企业将员工外派出去之后，并没有做好相应的回流和安置工作，使得外派回来的员工找不到自己的位置，或者外派前的承诺不兑现，涨薪、奖励或晋升等都成为泡影，引发其不满。要解决这类问题，除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力，显然需要事前即做好回归员工的安排。 　　外派员工薪酬 管理差异知几何 　　目前，在华企业不仅是外资企业存在外派员工，很多内资企业也存在外派员工，甚至国内企业将员工派出海外的形式也并不鲜见。概括来讲，外派员工的形式有从外部派入和从内部派出两种，包括跨国和国内跨区域外派。但无论是跨国外派还是跨省/区外派，在管理方面的做法和特点，很难归纳出一个共同的模式，而是与企业自身的经营状况和管理水平等因素极为相关，当然也