大型信息系统集成项目治理中的题目与计谋.docVIP

大型信息系统集成项目管理中的问题与策略 大型信息系统集成项目管理中的问题与策略 [提要] 本文结合工作中的实际情况，介绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的主要问题和相应策略。 一、大型信息系统集成项目的概念 大型信息系统是指基于大中型计算机、通讯网络等现代化的工具和手段，收集、储存、处理和输出信息，以提供信息服务为主要目的的数据密集型、人机交互的计算机应用系统。系统集成是一个把各子系统从物理上或逻辑上相结合、共享资源使整个系统获得更好的结果的过程。因此，可以这样定义大型信息系统集成项目：由多方共同参与、根据用户的需求，进行完整的系统设计，利用硬件、软件与通信技术，将各种局部的计算机应用子系统集成为全局计算机应用大系统的过程。这个过程由技术咨询、方案设计、设备选型、网络建设、软硬件系统配置、应用软件开发、培训和维护支持等一系列活动组成。 大型信息系统集成项目具备以下特点： （一）很强的独特性。项目的独特性在大型信息系统集成项目中表现得尤为突出，这种独特性主要表现在技术创新和流程管理创新两方面。由于诸多客观条件的限制以及人为的非理性因素，使得在项目实施过程中没有固定流程或模式可以照抄照搬，必须花很大的精力和智慧在管理方面进行创新，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对，主动采取措施去转变不利因素，最终达到为用户创造价值，为企业创造利润的目的。 （二）项目成员复杂 1、主要指人员构成复杂。参与项目实施的成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的人员，但还包括来自用户不同部门或下属结构的业务人员；还有一些分包商和供货商的人员参与。 2、专业背景复杂。参与项目的人员通常要由计算机、网络、通信、电子、管理等不同专业背景的专家、工程技术人员等共同合作，才能保证项目的实施。 3、地理位置复杂。由于大型信息系统牵涉范围广，所以参与项目的成员全部集中在某一地区不是很现实的事情，而是往往分布在全国各地，甚至需要在国外人员的合作参与。 （三）项目持续时间较长。由于大型信息系统集成项目技术要求高、投资大，所以从项目启动到项目的竣工收尾会划分成很多主要环节，诸如项目立项、可行性分析、选择承包商、需求分析、系统设计、试运行以及推广等阶段，每个环节都需要经过严格的、仔细的论证和审核，确保最终实现项目的总体目标。一般来说，这种项目的实施周期至少在一年以上。 （四）显著的不确定性。大型信息系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都难以控制。项目所涉及的信息技术属于飞速发展的领域，因此这些新技术的采用会给项目的成功带来一定的技术风险：还有这类项目的项目干系人组成也最为复杂，这里不仅有甲方、乙方，以及双方的合作方和系统软件、硬件提供商，还有顾客和社会公众等，多方的协调工作也为项目的顺利实施带来了许多不确定因素。正是因为存在这些不可控因素，可以说大型信息系统集成项目具有很强的不确定性。 二、大型信息系统集成项目管理问题 （一）项目范围管理欠缺。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。因此，项目管理最重要也是最难做的一项工作就是确定项目的范围。范围是指项目的任务是什么，包含两方面的含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。简单地说，就是产品范围决定项目范围。 目前，在大型信息系统集成项目范围管理中主要存在两方面的问题： 1、项目范围界定不清。引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体原因如下： （1）项目初期客户对自身需求不清晰。在这个阶段，客户一般会要求项目承包方替他们设想需求。这种情况下的需求分析存在一定的主观性，并不能完全表达用户真正的需要，可能为项目未来实施埋下隐患。 （2）项目实施过程中客户需求自身发生变动。随着项目进展深入，客户方人员对信息系统的认识会逐步加深，以及自身业务水平的提高，他们会在项目实施的不同阶段对项目的需求提出新的要求和需求变更。 （3）需求分析人员和客户对需求的理解有误。由于双方人员各自的专业背景和行业背景不同，对事物的认识角度不同，往往会发生对同一个问题的理解产生一定程度的偏差。 （4）缺少客户业务部门参与。一般来说，系统集成项目是由客户的业务部门提出具体需求，由信息技术管理部门组织实施，最终供业务部门使用。业务部门参与不足，就可能产生需求分析偏差；业务部门不理解、不认可等问题。 2、项目范围变更失控。在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个： （1）项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生