共享鼓励法.doc

共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略通常，知识共享并不是公司文化的一部分，公司象学校其他组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。Best Practices咨询公司的分析师Adam Bianchi就谈到：经常，你对公司的价值取决于你所知道的而其他人并不知晓的知识。　　但越来越多的开明企业开始实施新的旨在改变这种落后观念的策略，他们使用各种激励方法来表明他们对共享知识很重视。例如，有的公司有对于知识共享员工的奖励及认知计划，它们包括公司通讯稿上的奖励，薪金提升等。还有的公司根据员工参与知识共享活动的程度决定他们的升职及额外的休假。　　Lighthouse咨询集团公司的总裁Albert Ray Edwards认为：教育是克服知识共享障碍的关键，公司应向员工表明共享知识是他们的利益所在，例如，精通评估财产风陷的保险经纪人若有理由相信能从同事那获得交流的信息，他将很乐意公布自己拥有的信息。根据Edwards的认识，只有在组织具体量化并能衡量知识共享计划成功尺度基础上，教育方法才能发挥最佳作用，而且最重要的是公司必须向员工表明知识共享能为他们带来什么，能如何帮助他们改进工作。　　其他观察家则认为知识共享的成功还须使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知识管理学院的执行总裁谈到：组织虽然也能通过个人激励及教育等手段取得某种程度的成功，但只有进行彻底的变革，如建立新型的社会团体，才能取得巨大的成功，其实目前公司里已有不少共享活动，它们仅在小组内部，若想扩大共享活动，就必须使更多的人加入小组中。但无论公司采取什么方法，耐心是很重要的，因为你谈论实施的不是一个计算机系统，而是一整套文化，这须花一段时间。　　传统的激励方法，如奖金，已不足已改变员工行为。在最近的一次战略调查中，我们了解了七家公司关于如何激励员工知识共享的方法。由于这些方法计划刚起步，他们还不准备宣称已取得完全成功，但每家公司都对知识共享立场坚定。许多专家认为这种承诺已是进行变革的最重要的第一步。　　1、雇佣愿意共享知识的员工--Collective Technologies公司的经验。　　“若你希望有共享知识的员工，最好是从开始做起”，Collective Technologies 总裁谈到；“要创立一个员工共享知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，Collective还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案后，是否能经常总结问题并将问题及时公布于公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。　　2、发展信任--Buckman Laboratories的方法 　　该公司并没有较多的激励计划，它依靠在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围来鼓励员工共享知识，“谁是你共同分享思想的人？当然是那些值得信任的人。”Robert H. Buckman,，公司前总裁谈到。这种建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一个员工，致力于持续而又积极的交流方式-----我们充分承认并奖励每一个员工的贡献。但这些标语只有在员工相信公司将认真实施它们时，才能起到鼓励员工的作用。因此公司始终都以标语的原则作为决策基础。例如，员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合标语原则。虽说标语并没有明确指出知识共享，公司的文化却强调了这一观念。主管们通常以员工是否经常对于其他人提出的问题作出反应或他们是否经常在公司内部网上提出问题来考虑员工的升职。但即使是这种周密的方法也不能保证一定成功，公司将尽最大努力塑照信任文化来鼓励知识共享。　　3、多层激励--Cap Gemini Ernst Young的方法　　“若你想改变公司结构，你必须触动每个阶层”。 John DiStefano，公司知识管理部经理谈到，“公司内部任何事物，从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿，都必须反映知识共享的需要。”为了在员工中灌输这种意识，知识管理部门领导使用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运作，包括研究，行销，销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。比如说，我们会对销售人员谈触发