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ch09 分销渠道状态与绩效评估 第七章 销售代理与经销 思考题 代理商与经销商的区别 代理商：指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构。 经销商：拿着钱，从企业进货的商业单位。 主要区别：有没有涉及商品所有权 渠道绩效评估的定义 是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考核和评价的活动过程。 渠道绩效评估的定义 渠道评估的流程 1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标 （1）将公司目标分解 1.了解企业的经营目标并分解成系列销售目标 （2）将每个公司/业务目标一一分解成对应的销售目标。 2.设定渠道绩效评价指标 6.2 渠道整体绩效评估 6.2.1 从社会的角度评估 3E模型 6.2.2 从企业的角度评估 1. 渠道管理评估 考察渠道系统中销售经理的素质和能力 例：在渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占比多大？ 考察厂商分支机构对零售终端的控制能力 例：厂商分支是否有自控的零售终端？其销售额占厂商分支所在地销售额的比例？ 2. 渠道运行状况评估 指渠道成员之间的配合、协调及积极性发挥等方面的综合表现。 2. 渠道运行状况评估 3.渠道服务质量评估 渠 道 服 务 质 量 问 卷 4.渠道经济效果评估 评估产出——销售分析； 评估投入——渠道费用分析； 销售分析——微观销售分析 假设企业在三个地区销售，预期销售额分别为3000元、1000元和4000元，总额8000元，实际销售额为2800元、1050元和2150元。 分析： 地区一有7%的未完成额，地区二有5%的超出额，地区三有46%的未完成额； 地区三不良绩效原因可能如下：一是该地区销售代表工作不努力；二是主要竞争者进入该地区；三是地区居民收入下降--- 6.3 渠道成员的绩效评估 6.3 渠道成员的绩效评估——评价指标 6.4 渠道改进 渠道网络的隐患 渠道改进——几大趋势 渠道网络的隐患 渠道改进 1. 渠道扁平化 传统经典模式： 厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者 扁平化结构： 实行客户编码制 实行货源流动编码制 实行三方协议登录制 产品实现“一夫一妻制” 2.渠道品牌化 专卖店作为渠道品牌化的一个重要方式正在迅速扩张到各个行业。 展示中心 推广中心 培训中心 销售中心 3. 渠道集成化 传统渠道 4. 渠道一体化 加强厂商、渠道商和用户之间的紧密度。 5. 决胜终端 具体操作业务： 直接激励零售商积极性——返利 对导购员队伍进行科学激励和有效管理； 晚上对终端基层管理者的产品知识、沟通技巧、售点陈列维护等派讯，规范定期市场巡视制度； 贴心服务到终端； 推行文化营销； 重视市场研究和消费者需求分析 * 代理商与经销商的区别？ 经销商与代理商业务流程 宏观方面 指渠道系统表现出来的对社会的贡献，从社会高度考察。（3E模型） 渠道绩 效评估 微观方面 指渠道系统或渠道成员对厂商所创造的价值或服务增值，从厂商角度考察。 1. 明确总销 售目标 2. 设定渠道 评价指标 3. 制定渠道绩 效评估制度 4. 识别差距 制定渠道 行为规划 渠道评估流程图 收入 增加 致力于获取新客户，增加客户群，加强新市场和已有市场的渗透。 利润 提高 致力于保留老客户，降低交易成本，将重点放在大多能带来利润的客户，有效运用销售资源。 客户 忠诚度 改善客户服务质量，提供更强大的售后支持，向主要客户提供更灵活的销售资源及渠道配置。 公司目标： 将经营利润提高到有竞争力的水平 销售目标： 降低销售成本的5% 描述绩效的 总体性质 明确有待 评估的主 要领域 识别绩效 评估的角度 确定所需 数据的类型 评估指标确定流程图 形成评估 量表或指标 1 2 从社会的角度评估 从企业的角度评估 3E 模型 效果 （effectiveness） 公平 （equity） 效率 （efficiency） 绩效评估 效果 效率 公平 交 货 激励 生产率 盈利能力 短期目标导向的 评估，它评估渠 道成员满足最终 用户服务需求的 程度。 长期目标导向的 评估，它评估渠 道成员激励顾客 的潜在服务需求， 并使之达到乐观 水平的程度。 资源的产出效率 以及投入的利用 效率。 评估渠道成员财 务效率的总体指 标，包括投资回 报、流动性、杠 杆率、增长模式， 以及以利润表示 的增长潜力。 营销渠道为不同 细分市场服务的 程度。如：为处 于不利地位或偏 远地区的消费者 服务的程度。 渠道管理组织评估 1 渠道运行状况评估 2 渠道服务质量评估 3 渠道经济效果评估 4 渠道冲突 不在消除，而在管理。 渠道流通力及利用率 指厂商在单位时间内经由该渠道将产品转移到用户手中的平均数量。 渠道覆盖面