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评价组长工作的好差，如果只有一个标准，那就是：应该做的，做得怎样。 应该做的，叫做职责；做得怎样，叫做考核。 组长是安全员，对安全负责； 组长是质检员，对质量负责； 组长是计划员，对进度负责； 组长是定额员，对成本负责。 部长 主任 作业长 班组长 谢 谢 生产一线一日管理 一日工作要点 1、第一阶段（P 计划） (1)全面了解上一班生产和设备状态 1)交接班记录和各种台帐、报表(特别是异常情况) 2)生产现场实地观察和与上一班作业长进行沟通 (2)开好班前会和布置当班生产任务 1)接受制造生产计划指令 (关键是技术标准和工艺要求进行充分沟通达到基本共识) 2)开好班前会使生产任务落实到班组和个人 (重点布置安全、质量、成本控制点) 一日工作要点 2、第二阶段（D 协调） (1)与班组长和关键岗位进行充分交流 1)倾听班组长对生产任务完成的设想和难点与问题 2)了解作业人员对当班产品规格要求的理解程度 (2)与技术部门和管理部门进行沟通 1)了解各方面的信息提高管控能力 2)对生产中的技术难点与作业问题请求帮助与协调 (3)与作业长的领导进行沟通 1)了解领导对你工作的评价改进和提高作业区管理能力 2)沟通你对下一步管理推进的设想和建议得到领导支持 一日工作要点 3、第三阶段（C 检查） (1)标准化作业情况 1)安全规程的执行情况 2)各项制度的落实情况 (2)生产任务进展程度 1)是否按计划节点进行 2)质量、消耗是否达到标准 3)台帐、记录是否按时和准确 (3)设备的运行状态 1)设备TPM管理到位情况 2)发现问题及时处理 有计划和重点地深入到岗位进行检查 2.4第四阶段（A 总结） (1)收集信息留下痕迹 (2)分析信息做好台帐 1)质量 2)成本 3)设备 4)人员 (3)汇报上级领导和下一班作业长 (4)设想和规划下一步 一日工作要点 对比找差异 班组长一日工作全貌 生 产 进 行 顺 利 重点 改善 活动 推进 异常 对应 人员 培养 “救火” 工作 安排 进度 管理 标准化 作业 变化点 管理 工作 质量 风气 培养 班组长一日工作全貌 一 工作预交接 现场确认 班 天 长 班前会安排 工作交接 生产确认 质量确认 5M1E变化点 进度切换 重点改善 会议 联络交流 工作总结 报表填写 的 加班 工作交接 现场确认 工作预交接 每天早到十五分钟！ 额外时间是事业投资！ 提前到达现场，把握状况，做到班前心 中有数，意外事情能提前联络，及时处理。 不需要他人协助，能自行独立处理的业 务尽量在班后进行，这样能最大限度地发挥 工作时间的效益。 加班 工作交接 班组长一日工作全貌 交 班 同一生产线的不同班组之间 .交替作业 .隶属于同一上司 .执行同一个生产计划 .在相同的生产场所 .使用相同的生产设备 必要的工作交接— .前后班次的班组之间 .班组长与作业长之间 一线 一线 早班 夜班 工作交接 ?交接时间：两个班工作交替前后 ?交接人员：班组长、骨干、操作工 ?交接内容：上一班生产进度 物料状况及换线安排 品质状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息 ?交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议 交 班 工作交接 工作交接 班 交 前后班次的工作交接是班组长 的基本工作义务，目的是确保工作 的顺畅进行，避免因信息不畅导致 工作阻碍。 对交班的班组长而言，完成工 作交接才能算当日工作的完结。 接班的班组长须做到交接之后 对当班工作安排心中有数，尤其是 对5M1E变化点的以对应、机型切换 安排等重要事项。 联络 事项 安全.质量. 6S.生产. 纪律. 通知 问候 个人 感想 头日 情况 今日 安排 要求 事项 公司 信息 高效率班前会 生产确认 构件类型 材料 正确性 当班 数量 人员 作业 设备及 工艺条件 质量 检验 切换 准备 1、危险源辨识 (1)危险源的辨识采取自下而上的方式，全体员工以岗位为单位开展危险源辨识工作。 (