战略营销第二篇之二.pptVIP

三.价格战略 学习要点 1.定价战略的意义和作用 2.影响定价因素：顾客反映、产品成本、竞争分析及其他 3.选择定价战略：定价空间、价格定位与价格战略 4.制定价格政策:价格决定、价格结构及其影响因素 定价战略 影响定价因素 价格战略的适用性 三。分销渠道战略 学习要点 1。加深对营销渠道的理解 2。渠道成员选择战略 3。渠道战略评估 营销渠道的核心问题 渠道中的营销流 营销渠道的“力” 每个渠道成员都在追逐自己的利益，但是最大化的系统利润并不等于最大化每个成员的利润，因此必须借助于某种力来管理渠道； “力”是一个渠道成员影响另一个渠道成员行动的能力，它来源于渠道成员的相互依赖性； 营销渠道中存在哪些“力”（1） 报酬力（reward power）影响者回报某一渠道成员因改变其行为而得到报酬的力； 强制力（coercive power）影响者惩罚某一渠道成员因没有按照其意愿行为的力； 专长力（expert power）影响者具备其他渠道成员所不具备的特殊专长的力； 营销渠道中存在哪些“力”（2） 合法力（legitimate power）使渠道成员感觉到在通常或既定标准下，有义务接受影响者要求的力； 感召力（referent power）影响者使渠道成员将其作为参考标准的力。 为什么强调用“力”和“流”来理解营销渠道 营销“流”决定着渠道中的流些什么，而“力”决定着怎样流； 任何渠道的设计与实施都渗透着关于“力”的考虑，即如何获得、运用和保持力？ “商务通现象”带给我们的启示 一、产品定位 “傻瓜”产品，越简单越美 二、品牌推广 先作概念，后做产品 三、渠道建设 成熟的渠道：精耕细作 ----城市区域独家代理制。只设立一名独家代理，授权代理商的区域大小与其销售能力挂钩，绝对禁止跨区域销售，实施谁投资、谁培育、谁受益的代理政策 ----向代理商提供一笔不菲的“启动包”——小到接电话的技巧、如何租最好的写字楼，大到公司的9个部门的规范设计和每天广告量的投放 ----真正做到了授人以“渔”，用户不管在何处，享受到的都是同样的标准服务，而且从制度上保证了庞大的渠道队伍能够健康地运行 强者为王的行动逻辑 伊利、蒙牛与光明 在广州、深圳的竞争战 现状调查情况回顾99到2002华南地区市场份额变化 组织结构-伊利 组织结构—伊利（2） 伊利公司为克服组织结构庞大而导致的效率低下，在进行重点城市开发时组成了项目组，项目组成员有公司市场总监，大区经理，开发城市经理和其营销顾问（奥美）。 这样可以在决策的灵活性与营销管控上取得一致；有利于快速反应。 组织结构-光明 组织结构比较结论 调查结构 调查结果和对比分析 渠道结构—伊利 渠道结构—蒙牛 渠道结构—光明 渠道结构的比较—广州 通路结构的比较—深圳 调查结果和对比分析 渠道系统设置 系统设置—渠道成员功能 系统设置---价格体系 渠道管理----管控与合作 渠道管理---信息与冲突控制 渠道激励 渠道成员服务 调查结构 差异汇总 调查结构 关键因素确认—比较 因素差异比较 差异的进一步分析 以上差异存在与光明，伊利和蒙牛在华南市场的具体操作现状中，但这些差异是否足够解释光明与伊利和蒙牛之间的差异呢？ 如果足够，那么伊利与蒙牛是如何建立这些比较优势的呢？ 营造渠道优势的过程比现状更有意义。 渠道调查中的一些发现 华南地区的经销商与各地一样，都有强烈的利益驱动本性；渠道中的成员在竞争中有时会只需要一点的毛利就冲货，在产品滞销时，又会压价抛售； 在产品成为畅销产品前，渠道和终端对经销何种产品有很大的决定权（经销者选择权），这种选择权加上终端对消费者的影响力（社区奶站对消费者的介绍）会对消费者产生一定的影响；渠道成员为牟利而推动产品走向终端并最终走向消费者的做法是推动，即用渠道毛利来推动渠道成员经营产品； 但是，当产品成为畅销产品时，渠道和终端都会在消费者选择面前低头（消费者选择权），对应做法是拉动：即用消费者需求拉动渠道成员经营产品； 不论如何操作，快速消费品的主要通路还是在卖场超市的现代连锁业，但产品没有被认同前，进入这些通路的成本高昂，而且效果不大（消费者在这些通路中选择多，生产商和门店对消费者的引导能力不如社区奶站，如果生产商希望门店给予支持，势必面临巨额费用）； 不论是推动还是拉动，最终产品成功，市场启动的标志是消费者的认同，只有消费者认同的产品，才是最终成功的产品（例如：光明在卖场和超市中铺市，陈列，特价等手段比蒙牛，伊利差距不大，但表现却相差很达，原因不在销售操作不当，而在消费者不认同）。 取得成功的产品，在现代零售业中，才会有上佳的表现。 三家公司的操作方式比较