高效会议管理(实务版)课件.ppt

* 日常工作中有哪些会议？列举出来 仅有49％称得上是有效率的会议，会议浪费了经理人1／3还多的时间 跨部门沟通，产生文山会海，余世维老师的案例 * * 开会要坚持“一个中心、两个基本点”的基本路线 * 1、成形：安顿阶段 在这个开会的初期，与会者观察周围的情势，并礼貌的相互估量（由于他们仍未找到相互粗暴对待对方的理由）。他们各自试图探知对方的态度和背景，想要建立行动的基本原则。 2、争论：摸底阶段 一旦与会者感到比较舒适，便会开始吐露真情。他们或许会肆意展开一些小小的口角，以致会场纷乱，不易掌控。这是与会者相互挑战对方，测试对方的想法，在有必要时重新评估对方的阶段。 3、正常化：积极工作阶段 随着开会的进展，计划逐渐显现并取得妥协，因而产生联盟，达成协议。这些都是为了事情能够顺利进行。体制确立起来，使所有与会者都明白他们的任务。 4、执行：产生结果阶段 与会者在这个最后阶段想要结束会议，因此取得共识，获得结果。到此，执行任务会比其他一切事情都更重要。 只有在最终阶段，会议才有效率、有成果。结论要是在第二或第三阶段产生，则往往不成熟而欠精确。 * 范例：开会，讨论陈东的入党问题，陈东背景介绍，优点、缺点，就是和王小丫同志有一腿。 * 测试：商店打烊时 林克莱特采访小孩 朋友带小狗到银行被抢 阿拉斯加 狗 * * * * (1) 听而不闻。左耳朵进，右耳朵出。 (2) 假装聆听。假装很认真在听，是否理解不确定。 (3) 择而听之。就是有用的信息就听，没用的信息就打断。 (4) 积极的聆听。也就是设身处地地站到对方的立场和观点，理解为什么说这番话。 两个人初恋的时候——积极聆听，一定会站到对方的角度去想问题； 热恋的时候——择而听之的阶段，重点的就听，不重点搁一边； 结婚后——基本上是假装聆听； 等有了孩子后——听而不闻。 * * 诱导性问题展示，让学员说68；让学员想到蓝色。 * 德尔非法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。 * 丰田人的七大习惯，正吻合会议应有的规则。分别为： 　一、仔细倾听他人发言。 　二、主动思考问题在哪里。 　三、为他人打气并提案。 　四、贡献如何「打胜仗」的智能。 　五、互相咨询讨论。 　六、根据事实。 　七、先做做看。 * 奥美广告在脑力激荡会议时，也会运用一些小技巧激发创意。譬如，文字接龙，将每一个人随机说出的词语都记录在白板上，之后，大家再从白板上一连串没有相关意义的字符串中，激荡出一些另类思考的联想。 沃尔玛： 「星期六晨间会议最棒的地方，就是在于它的不可预期。」Wal-Mart一位高级主管说。为了发挥会议的功效，必须安排一些类似表演的节目，让同仁猜不着，因而保持兴趣。比如，会安排柔软操、跳拉拉队舞，但不会预先排入议程。也会请外面的特别来宾，但是谁也料不准谁会应邀出席，也许是与我们生意有往来公司的高级主管，也许是名不见经传的乡下小企业主，也可能如杰克．威尔许鼎鼎有名的商业巨子，或者如喜剧演员、运动明星、乡村歌手…等。而整个会议的风格，因主持人而异，经常有令人意想不到的事情发生，也有时会让人大开眼界。 * * * * [陷阱]员工会议太频繁 　　员工会议常依惯例安排。不必要的会成为员工偷闲机会。 　　[跨越技巧] 员工会议应尽量限制在一周一次。可以取消没有太多重要事情要处理的定期会议，但不宜超过总会议次数的1/4。使会议真正为需要而开。 [陷阱]员工会议时间太长 　　[跨越技巧] 会前应把开会时间确定出来。主持人应严格遵守开会时间。在预定时间内处理完事情，然后结束会议。 [陷阱]主持人话说得太多 　　由于这种会议的主持人常是企业领导，其发言一般占全部开会时间的80％。与会者仅能在会议快结束时发表意见，使得会议无法征询员工有益的建议和意见。 　　[跨越技巧] 主持人的发言时间应缩短，应尽量不要超过全部会议时间的一半，发言应有组织。同时，可指定与会者发言或作简要评论。 [陷阱]领导太独裁 　　这是员工最常发的怨言之一。经理人因怕惹事，而在会中保持沉默。 　　[跨越技巧] 主持人应使与会者能真正参与会议，对与会者意见保持中立态度。主持人可将会议进行过程录像，观看自己的议事行为是否霸道。 [陷阱]讨论结构松散 　　即使主持人采取权威性的作风，会议也可能以混乱收场。 　　与会者彼此太熟悉，也使会议难以照原议程进行。因为与会者和主持人没有达成按议程有系统地议事的共识。 　　[跨越技巧] 主持人会前准备议程的工作决不可少，且要在会中指定与会者作简要发言，要