现代物流(清华版)第9章库存管理.ppt

第九章;本章目标;9.1 保留存货的原因;9.1 保留存货的原因;作为供应链不同部分的缓冲 满足需求过大和突发情况 弥补配送不准时或配送过少时的状况 可以利用大批采购的折扣 价格低或价格上涨时可购买 允许季节性生产 可以降低满载和降低运输成本;关于 Tesco;在英国，Tesco的客户不用再在价格、品种、便捷之间做取舍，因为从家门口的特易购快捷店（Tesco Express）或办公楼旁边的特易购都会店（Tesco Metro）买到的三明治和从特易购大超市（Tesco Supermarket）购买，甚至和在家登录订购的一样低廉、新鲜。而且就像英国的许多消费者评价的那样，“即使是在最小的特易购里面都可以找到我想要的所有东西。”练就这样一身随需而变之功的特易购赢得了广大消费者的青睐。 据统计，英国平均每花费八英镑就有一英镑流进了 Tesco 的收银台。 “特易购不同于一般的零售商，它经营的诀窍在于库存的处理，能够在客户需要的时候和需要的地点提供他们所需的商品，从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。 ;9.1 保留存货的原因;9.1REASONS FOR HOLDING STOCK;9.1 保留存货的原因;9.1 保留存货的原因;9.1 保留存货的原因;实例;计算实例;思路：;9.2 经济订购批量;9.2 ECONOMIC ORDER QUANTITY;9.2 经济订购批量;;9.2 经济订购批量;9.2 ECONOMIC ORDER QUANTITY;实例;计算实例;;计算实例;计算实例;9.2 经济订购批量;;9.2 经济订购批量;9.3 定期盘存系统;;;9.3 定期盘存系统;9.4 库存控制方法;9.4 库存控制方法;9.4 库存控制方法;9.4 库存控制方法;9.4 EFFORT OF STOCK CONTROL;;安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因其进口产品交货期较长、库存占用资金大，库存管理显得尤为重要。 安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此，把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1％～0.5％之间，把它们归为B类；其余的21种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。 ;对于A类的3种产品，安科公司实行了??续性检查策略，即每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，并对其进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的安全库存量。通过与国外供应商的协商，并且对运输时间进行了认真的分析，算出了该类产品的订货提前期为两个月，即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供应商，才能保证产品在6月1日出库。;对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量，这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。 对于C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最低库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。;在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量占全部购买量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户???，其购买量已达到95％。因此，把第6到第25的客户归为B类，其他的第26--69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买纪录，以需求预测作为钉货的依据；而对于C类客户，有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，另一方面，也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。