51CTO060108培训课件－FI财务管理.pptxVIP

SAP财务管理;1.从常见情景出发……;情景一 集成和内控 李明是集团负责内审控制的财务经理，3月12日他带领集团财务小张到下属A公司实地检查财务工作。A公司的库存管理和付款管理一向比较混乱，所以李明让小张着重检查这两个部分。小张和财务人员交流了一下，又看了看财务的操作，没有发现什么不妥。他决定抽点一下库存，但是财务账上的库存明细3月份只记录采购增加，领用没有反映，因为库存进出频繁，所以领用要等到月底库管部门汇总清单提供了以后才知道。而且A公司有5个仓库，财务帐上也没有区分（区分的话工作量太大）。再说了财务上的物料描述也搞不清到底对不对。所以用财务帐抽点看来没戏。那就用库存系统吧，库管部门很配合，给了小张一份清单，在小张抽点的半个小时，还暂时停止了那小片库区的货物进出。抽点的结果很满意。不过小张心里嘀咕：也不知道这清单全不全，我也没法和财务帐对啊。好歹工作算是完成了。库存没有发现问题，但是付款还真给小张发现了问题。由于A公司有些经常使用的备件每次的采购数量和价格都一样，结果小张发现有一笔款竟然付重了。好在发现得早，供应商也认帐，没有造成什么损失。李明把小张大大表扬了一番，这次检查看来非常成功。;情景二 集成和精细化管理 王华是集团的财务经理，她负责汇总和比较下属电厂的KPI指标体系。其中一个重要的指标是每家电厂单度电的发电成本，这个指标还分解到了单度电的燃料成本，折旧费用，维修费用等等。这些指标的汇总编制工作本身倒没有什么问题，让王华头疼的是集团领导经常会问一些“特殊”的问题，比如：“A电厂的发电成本高，跟我说是设备老化，技术陈旧。但我上次去，明显感到是管理有问题，仓库和堆场乱七八糟，维修部门懒懒散散。你给我分析一下，到底是什么原因。”。“我们目前有个设想：要统一集团的工资福利水平，要和个人绩效挂钩。但是要做到公平，要排除不可控的因素，像厂子本身效率高低的影响。你和人事看看怎么来定这些指标。”。;情景三 集成和效率 B电厂已经投产发电4个月了。张海是B电厂的财务经理。直到现在基建成本转固的工作还没有完成。问题是基建管理用的是一个专门的软件，在那里面管理了一共有500项WBS（工作细分结构）和任务，固定资产的确认和划分和这些WBS是有关的，但是还必须和设备清册核对，设备部门使用的又是另外一个设备维护的专门软件。而项目的成本又是记录在财务帐上的，而财务账上只有科目的划分。现在已经把凭证都翻出来了。张海感觉有点精疲力尽，今天上午集团总会还打电话来问过情况。看来必须把这件事尽快结束，准确性过得去就行了，但张海又担心将来税务审计的时候会有麻烦，真不知如何是好。;情景四 集成和全程监控 刘晨是集团负责预算管理的财务经理。最近他刚负责实施了全面预算管理模块，这个模块是公司购买的财务软件包中的一个模块。实施的过程很艰苦，现在强行推了下去。不过这两天他的日子一点也没比做项目的时候好过，各公司有一堆问题提到了他的案头，他总结了一下，其中资金预算的问题如下： 1. 目前资金预算模块和财务会计模块是不集成的, 打个比方说如果采购部买了一批备件, 采购员先要拿发票到预算部，预算部将发票输入资金预算模块，审核预算通过后，再拿到会计部去入帐。为此财务部还增加了人手。而采购部怨言更大：流程太麻烦了。但是问题还不仅如此：现在发票校验的工作是会计部来做的，比如发票的单价是否和合同一致，数量是否和入库单一致。一旦发票校验不通过，发票被打了回去，但是预算已经占用了，采购员换开发票之前还得让预算部把上一张冲掉，简直是苦不堪言。“为了避免这种情况，看来要让预算部增加一个发票预检的工作。唉，真麻烦，还要通知下去，而且工作量又大了。”刘晨心想，“要不索性让每个财务既负责预算模块，又负责会计模块－两个部门并起来… 也麻烦，况且，当初流程设计的时候，就是希望增加预算管理的独立性和严肃性，由集团纵向管理…”。 其实关于将资金预算和财务会计集成的想法刘晨在项目之初就和软件公司的专家沟通过。但是一方面产品已经是这样设计的，二次开发太困难，而且还要修改已经上线的财务会计模块的已有程序，风险很大。而且专家这样解释：“其实我们也考虑过这个问题，但是你要做到没有重复输入是不可能的。比如发票输入的时候，你做的分录是：借：材料 贷：应付帐款；提折旧的时候，分录是：借：折旧费用 贷：累计折旧。一个占用资金预算，一个不占用，系统如何自动判断？即使我用凭证类别把它们分开，但是一张凭证有2行，我的预算检查哪一行，预算编给那个科目？如果凭证有多行又怎么办？” 刘晨当时想想也有道理，就放弃了，现在看看，真是苦闷。 2. 采购部抱怨这样一个问题：“接近年底发票拿来，预算部却通知预算超支，发票不能支付。但是，采购定单也没有问题，货物也收了，质检也通过了，现在我们不付款，你让我和供应商怎么说？” 刘晨想