04突破篇：凤凰涅盘2008年-精选.docx

突破篇：凤凰涅盘?2008年-摘要：经历了生存与快速发展，华为进入到企业的盛年时期。如何应对行业市场的转型，如何避免组织老化和官僚主义盛行，开放、突破、创新是这个阶段的关键词。华为以客户为中心的随需应变、和不断自我批判打破重建的DNA，使华为在这个阶段仍保持着清醒的头脑和行动力，从而获得凤凰涅盘浴火重生。寻找新蓝海云计算大潮正在席卷全球，使全球ICT（Information Communication Technology，信息技术+通讯技术）产业出现重整机会窗。谁能在新一轮的技术**中，实现客户需求和技术优势的完美结合，抓住合适的时机推出满足客户和市场需求的解决方案，谁就能胜出，甚至独领风骚。对运营商而言，面对日益滞涨的传统电信市场，发力云计算和ICT服务是实现未来持续增长的大好机会。作为运营商的长期战略合作伙伴，华为也从2008年开始投入云计算的研发，以提供能够更好满足客户需求的云计算解决方案。2010年底，华为发布了云计算战略，华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。“让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非这样阐述华为进军“云计算”的蓝图。他提出，华为在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌。同时，在这次的云计算战略发布会上，华为正式宣布成立IT产品线。这一系列战略调整，标志着华为从传统CT（Communication Technology，通讯技术）到ICT（Information Communication Technology，信息技术+通讯技术）的战略转型。在云计算战略的推进过程中，华为首先是基于运营商的需求来做云平台、云应用，这是华为做云计算的核心竞争力，同时运营商能够将华为的云产品快速实施到最终用户端，便于用户更加贴近使用和理解云。另一方面，单一的运营商业务已不能满足华为的持续增长需求，华为开始调整业务线，谋求在企业业务市场和终端市场发力，以寻找电信运营市场之外的新一片蓝海。2011年，华为对组织架构进行了调整——原来按照设备、终端、软件服务等业务类型进行划分的组织架构，改变为按照客户类型划分的四大业务单元，分别是面向运营商、企业、消费者以及其他业务（见下图），以更好的支撑面向客户的随需应变和企业业务与终端业务的多元战略转型。图 支撑战略变革的组织架构调整?自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多：首先,不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次，实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，大大节省了人员成本。从1997年的市场部集体大辞职，到后续的一系列人力资源改革，华为持续的通过各种机制和制度的实施，以使企业永远处于一种激活状态，永葆组织的青春活力。在所有这些人力资源变革中，影响范围最大和最广的无疑是2008年的“万人辞职风波”，即华为公司包括老总任正非在内的所有工作满8年的员工，在2008年元旦之前都要**主动辞职手续，再与公司签订1～3年的劳动合同，从而使一批跟随华为创业发展的老员工进行了一次集体的 “清零”运动。事情的起因和2008年1月1日正式实施的新《劳动合同法》有关。因为根据新法规定：凡符合连续工作满10年或连续订立二次固定期限劳动合同等条件后，资方应与劳动者签定无固定期限劳动合同。也就是说，只要这类员工没有严重的违纪行为，企业就不能解雇他们，那么只要这家企业不倒闭，员工从此就捧上了“铁饭碗”。对于此次有史以来最大规模的裁员，华为公布了以下原因：随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长，十多年来员工人数已达到7万余人，同时也积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系混乱，不利于业务运作。新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与华为的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。而重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员