企业文化有什么用.pptVIP

第三章组织文化与环境约束力量 管理者是万能的还是象征性的 管理万能论：管理者对组织的成败富有直接责任。不同组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。好的管理者应预测变化、发掘机会、改善不良绩效，并领导他的组织实现目标，如有必要甚至改变目标。 管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍实现组织目标，不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任。 管理者是责任承担者，同时也是成果的分享者，即使在这些积极成果的取得上他并没有做什么。 管理象征论 管理象征论认为，管理者影响结果的能力受外部环境因素的制约和约束，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。 一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策。 管理象征论建立在“管理者象征着控制和影响”这个观点的基础之上。 管理者如何进行控制和影响？可以通过随机性、混淆性和模糊性中的内在含义做出判断，或者是进行创新和修改。 在组织成功与失败中，管理者所起的实际作用是很小的。 两种观点在对立中统一 在现实中管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每个组织既会遇到外部约束力量又会遇到内部约束力量。外部力量源于组织的环境，内部力量源于组织文化。 尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力，他们确实能够影响组织所处的文化和环境 组织文化 一个组织表现出的属于自己的个性，称为组织文化。 组织文化代表组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式。 组织文化影响组织成员的行为方式，影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。 这些重要的共有价值观和惯例会随时间演变。 对文化的定义包含三方面的内容： 首先，文化是一种感知。个人基于在组织中的所见所闻所经历的一切来感受组织文化。 其次，无论处在组织中的哪个等级，他们往往采用相似的术语描述组织文化，这就是文化的共有方面。 最后，组织文化是一个描述性术语。 对组织的评价是满意度 对组织的描述是组织文化。 组织文化的七个维度 强文化与弱文化 强文化比弱文化对员工的影响更大。 员工对组织基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。 一个组织文化的强弱与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。 强文化对什么是重要的？什么是优秀的雇员行为?什么是推动组织前进的动力达成了相对更高程度的共识。 强弱组织文化的对比 强文化 价值观广泛共享 关于什么是重要的，价值观传递的信息是一致的。 多数员工讲述关于公司历史或英雄的故事 员工强烈认同价值观 共有价值观与行为之间存在密切联系 弱文化 价值观局限于少数人通常是组织管理者 关于什么是重要的，价值观传递的信息是相互抵触的。 员工对公司历史或英雄知之甚少 员工不太认同价值观 共有价值观与行为之间没有多大联系 强文化对组织有什么影响 强文化组织中的员工比弱文化组织中的员工对组织的承诺更多些。 强文化与组织绩效是紧密关联的。当明确的价值观被广泛接受时，员工知道他们应该做什么，被期望做什么，因此他们能快速反应解决问题，这样可以预防任何绩效下滑的可能。 它的缺点在于，同样的强文化也可能妨碍员工进行新的尝试，特别处于快速变革时期。 当组织文化更强时，它将对管理者的行为即计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。 文化的来源 组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。 组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景和使命。 大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景。 组织文化的形成 最初的组织文化来源于创建者的经营理念，他会用自己的甄选标准选择高层管理者，在高管层营造一种工作氛围，让人们了解到哪些行为可以接受，哪些行为不可接受，这个过程是社会化的过程，社会化帮助新员工学习组织的做事方式，使员工的价值观与组织的价值观相匹配，并能在员工学习技能时提供支持。 维系组织文化的方法 组织惯例的维持 高层管理者的行为（如果对组织发展有利则凝聚力增强，反之亦然） 社会化 组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。 如何把文化传递给员工 文化可以通过多种途径传递给员工，其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言 故事：以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对组织来说什么是最重要的 仪式：通过仪式这种重复性的活动灌输公司的价值观：什么目标最重要？什么人重于泰山？什么人轻于鸿毛？ 信条：组织设施的布局、员工的穿着、提供给高层的轿车，以及公司提供的机票类型都是有型信条。传递给员工：谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为（如冒险、谨慎、服从、参与、个人主义）是