20120905第三章节营销管理电子讲义第三稿件(学生版本).ppt

二、发财机会见者有份 １８９８年，药剂师凯立布·布兰汉发明出味道同配方绝密的可口可乐相近的饮料，于是便借可口可乐之势取名为“百事可乐”。这悄然诞而后注定要成为可口可乐霸主地位最有力的挑战者的饮料最初的经营极为惨淡， 曾两次宣告破产。 ６０年代，唐纳德·肯德尔出任百事可乐的公司总裁，在他睿智的营销下，促使了百事可乐的迅速崛起。先天条件决定了百事可乐只能以市场挑战者的身份出现在消费者和可口可乐的面前，然而，随着百事可乐逐步向可口可乐霸主地位的逼近，双方注定了一场扣人心弦、旷日持久的市场争夺战。 三、从铁板中寻找和制造裂缝 百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价： （1）纯正可乐的权威和美国精神的体现 （2）环境的改变促使新的年轻一代将创新和改变 视为新的时代精神 （3）可口可乐存在的裂缝——神圣得无法改变的 原味可乐与已经改变了需求的二战后的年轻 一代之间的矛盾 四、蓝色军团发动差别化之战 既然从铁板中找到裂缝，百事可乐自然就不会被可口可乐统领市场的外表吓住脚步了，而是要主动出击，打破市场的铁板格局。这个出击，自然要直指可口可乐的裂缝市场——现在年轻人的市场。因此，百事可乐开始为这一市场的争夺战规划出一系列的营销方案。 五、产品定位——一针见血道出差异 百事可乐： （1）打造“蓝色旋风”：与公司形象和定位的完美统一的商标设计 。 （2）广告诉求：“新一代的选择” 。 （3）体育＋音乐＋明星的完美组合 。 （4）不间断开展各种针对年轻一代促销活动 。 五、产品定位——一针见血道出差异 可口可乐： （1）基本诉求点：“可口可乐令……满意，可口可乐 使人 愉快，是美味、健康的饮料” 。 （2）“正宗、经典”是市场霸主——可口可乐杀手锏。 （3）本地化策略，利用情感战略促进当地消费者对于 可口可乐的感情支持。 （4）赞助公益活动，扩大自己形象。 六、新产品——掌握市场未来之手 百事可乐：市场的需求，我们的追求 百事可乐积极进取、充分了解市场、 了解消费者。他们努力以使用者为中心，只要市场需要，随时都在改变着自己的 饮料口味，这就是它的独特魅力，也是 被消费者所认可并支持的独特性。 六、新产品——掌握市场未来之手 可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与 创新之间矛盾的暂行方法 如何解决传统与创新的矛盾，成为困扰可口可乐的难题。对此，可口可乐公司惯常策略是以新品牌带出新产品，只包装上以“可口可乐公司名誉出品”的字样来表现新产品与公司的关系，或与其他公司联手合作推出新产品，目的是力求避免使可口可乐品牌贬值。 七、进入新市场——争先恐后 进入80年代，百事可乐开始在海外市场上与可口可乐展开角逐，并促使战事在逐步升级 百事可乐乘莫斯科美国博览会之机顺利的打开了苏联市场的大门，首次进军海外市场。 当可口可乐准备在以色列建厂遭阿拉伯名国联合抵制,百事可乐却一举夺取中东市场，接着又在日本与可口可乐展角逐 。 1980年莫斯科奥运会，百事可乐迅速行动，宣传得法，盈利超过可口可乐1/3 以上，在海外名声大振，开始行销到海外120 个国家。 八、战争永远在继续 2003年，可口可乐中国市场24年来首次改换新的中文标识，向公众传达这样的信息：经典老品牌正不断注入新鲜活力。 2003年11月初，百事可乐与联合利华在广州共同的推出“立顿冰红茶”；可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工坊”联合反击。 2003年11月，可口可乐与世界上最大三明治特许经营企业赛百味达成饮料供货协议。 ………… 两乐战争，永远在继续。 思考题 1.在两种可乐中，你更喜欢哪个？为什么？ 2.请评价两乐各自的市场定位及其相应的市场战略。 3.他们的战略分别属于三种基本竞争战略种的那一种？ 4.归纳一下两乐的竞争反应模式。 5.预测一下对未来的非可乐饮料两者各自会有些什么新方式？ * 着重强调需要是天生，是不可创造的。 * 参考备用资料，根据学员接受能力决定阐述理论的深度。举例说明需求层次论在员工激励、市场细分方面的运用。 * 着重强调欲望不具体指向某一具体产品。 * 着重强调需求具体指向某一能购买得起的产品。 * 将学员的答案写在黑板左侧备用，以次引入对产品概念的分析介绍。 * 举例说明并强调产品不重要，重要的是产品所提供的服务。 * 举例说明近视营销症的典型特征和不良后果。 * * * * * * * * * 举例说明某一产品的各个层次，并要求学员学会分析一个产品的各个层次。 衰退期： 特征：销售衰退、单位顾客成本低、利润下降、顾客是落后者、竞争者减少 营销目标：压缩开支，榨取名牌价值 策略：逐步退出，降价