实施方案一项目模拟股份制的前因后果.pdfVIP

案例追踪 项目公司化管理 南通二建九公司实施的项目模拟股份制是集团项目公司 化管理模式的一种形式。实践证明，它最大限度地优化 了生产要素配置、最大限度地激发了团队的积极性和创 造性、最大限度地提高了企业和员工的满意度，实现了 项目管理效益最大化。 【实施方案一】 项目模拟股份制的前因后果 文/秦建秋 江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司。近年来， 结合企业自身特点，从纠正项目管理乱象入手，以利润指标考核为起点，创建项目模拟股份制管 理方式，实施项目公司化管理，取得了较好的效果。 产生背景 项目管理原状。20世纪90年代末至21世纪初，我们南通二建集团九公司由承建劳务分包工程 跃上了项目总承包施工台阶，在施项目也从一个增加至了多个，但在这转换过程中，项目管理出 现了混乱：随着企业的快速发展，原有管理体制制约了企业发展，新的配套制度和机构又没有建 立，导致公司部门与项目职责不清，项目部权力得不到有效监督，职能人员有权无责，项目乱象 丛生，效益徘徊不前。 启动利润考核。面对项目管理从多乱象，我们幡然警醒，不改革项目管理体制，企业就难于 走出发展瓶颈，可持续发展必将成为一句空话。2005年春节期间，我们召开改革整顿动员大会， 提出了“审时度势抓机遇，规范管理炼内功，真抓实干树形象，科学发展求永恒”的工作思路和 目标，确立了“整顿、改革、创新、制度建设”的工作方针，修订企业管理制度，增设商务部、 合约部、物资部、租赁站等相关职能部门，进行了大刀阔斧的改革，并率先向北京一新承接项目 下达了250万元的利润考核指标。对这个建筑面积24000平方米、3700万元造价的工程项目，这一 指标相当于每平方米100元的利润，在当时市场上算是很高的了。“完成这一利润指标绝对不可 能”，项目经理嘴上说不可能，心里却有了压力，开始用心控制成本，向管理要效益。结果，该 项目最终实现利润700多万，每平方米利润高达300元。 这一年，我们又不失时机对所有项目下达了利润指标，最终所有项目都超额完成了指标。这 是一个具有全局意义的转折，九公司由此迈出了实施项目公司化管理的第一步。 创建项目模拟股份制。实行以利润指标为中心的项目经济责任制考核使项目班子成员的积 极性显著增强。然而，如何让项目经理一个人和项目班子几个人的积极性，变为全体员工的积极 性，以获取更大的经济效益呢？经过前期充分调研和论证，2008年7月，我们推出了项目模拟股 份制管理新模式，以此为标志，九公司形成了比较完整的项目公司化管理体系。 64 作业人员实行定额作业下的工资制，并将员工的一年两次考 核结果与本人年度收入分配挂钩；为了让项目经济效益在可