医疗质量与安全是学科发展之本石应康.ppt

“把球传出去”的授权管理 “一个人做事是加法，一群人做事是乘法” 案例：品管圈 理念：自上而下变为自下而上的发动推进 给予员工自主与尊重，自行进行改进 加强员工沟通，自发群体活动 多方式信息交流，圈的荣誉与成就 37科室、部门，197圈活动，20标竿圈 有限资源支持管理与技术创新 “多转的轱辘多得油” 根因与问责在系统不在个体，从事件到根因 重在改进系统，改善系统增强团结提升个体。 案例：手术后出血，不良事件报告； 死亡讨论，手术室差错 医生更需要自知之明与自我批判，只知道自 己能做什么的医生是匠人，知道自己不能做 什么的医生是大师。 向同行、友邻科室学习理念与方法 同样的环境与条件，不一样理念、方法与结果。 4、质量安全的根因与问责关系 医疗、教学、科研、学科建设 思路、创新、经验、典范、业绩 电视、报纸、短信、QQ、微博 5、信息交流即管理 院内天使电视台 电视晨会的变迁 暑期干部培训会 从作报告到讲故事 寻觅更有效的信息手段 在位：从树干到根系 在线：从有线到无线 案例： （一）临床科室按系统器官疾病整合细分 二、医疗组织构架再造与运作创新 1、门诊：按系统器官分区，有利会诊 2、住院：临床医生细分专业，建立医疗小组，按 病种收治管理，不固定床位，建立内外 科医生共同工作的病房 神内神外，心内心外，呼内普胸， 消化内外，肾内泌外，神内精神 3、多学科交叉的虚拟医疗组：42个 如婴幼儿复杂先心组： 6个学科参与 4、统一的入院服务中心 （二）临床支持服务科室/中心的管理 放射：60万人次 超声：42.4万人次； 核医学：SPECT 1.9万人次，PET/CT 3108人次 病理：2.36万送检量 检验：425.8万标本数/2859.3万项目数 麻醉：11.48万人次，手术9.4万台 内镜中心：7.93万人次 ICU：出室1.3万人次 1、 集中式（管理、质控、培训、准入、学科） 放射介入6548人次 2、分散式（虚拟矩阵架构 隶属/服务） （一）院部医务管理服务到科室 三、医疗质量安全的院部、科、组三级管理 1、部门协同服务： 医教部、护理部、运管部、保卫部、宣传部、院办、 信息中心 2、分工负责信息服务： 全院各科室医疗组月报 医教部、护理部——医疗质量 运管部、信息中心——医疗效率，控费 3、植根在科室的质控网络 专科经营助理、秘书、通讯员 护理：感控、质量、物价控费 其他：药剂、检验…… （二）科室质量安全的管理与持续改进 落实科室质量管理小组人员及工作职责 每月召开质量管理小组会议并规范记录 突出问题应针对性制定整改措施并追踪整改效果 对影响科室质量安全指标的医疗组可实施 科内通报—诫勉谈话—人员调整 科室质量管理小组工作重点： 医疗组各项医疗业务指标 运行病历书写情况 抗菌药物合理应用情况 合理输血情况 临床路径及单病种质量控制情况 纠纷投诉情况…… （数据由职能部门提供， 专科助理及秘书采集） （三）改进质量安全由科室到医疗组 1、岗位责任落实到个人：医疗组长、住院总 全院428位医疗组长，73位正职住院总 医疗组长负责制：质量、安全、效率、控费、ICD-10编码 医疗组长绩效分配制度（一级分配） 2、院部相关的支撑配套服务 ID识别溯源，医疗组工作信息反馈 医疗授权委员会：准入，授、限、撤权 科室医疗组长职级评定：4小组 工会劳动仲裁委员会：公开听证制度 以激励为导向的医疗风险基金制度 四、项目管理制推动管理创新 医院管理创新需多职能部门参与 项目管理制能考核职能部门能力 根据参与部门、工作难度、产生效果 项目分为院级、分口级、部门级 项目能力体现领导力、协同、技能 院办季度考核项目，体现30%绩效 项目发起：自发式、指令式 项目牵头部门与参与部门 案例：外科医疗组长绩效制度（RBRVS） 项目：急诊危重症病人绿色通道 要求对六大危急重症的服务流程与时限有明文规定， 能落实到位 项目负责：医教部、急诊科 参与部门：护理、财务、运管