03 外部环境课件.pptVIP

Chapter 3 – 外部評估 Chapter 3 Outline(1) 外部稽核的本質 經濟力量 社會、文化、人口統計及環境力量 政治、政府及法律力量 科技力量 競爭力量 Chapter 3 Outline(2) 競爭分析 Porter’s Five-Forces Model(五力模式) 外部資訊來源 預測工具及技術 全球的挑戰 產業分析 外部因素評估矩陣(The External Factor Evaluation Matrix,EFE) 競爭態勢矩陣 (The Competitive Profile Matrix, CPM) 外部策略管理稽核 又稱: 環境掃瞄 (Environmental scanning) 產業分析 (Industry analysis) 外部稽核主要目的: 辨識及評估公司無法控制的趨勢和事件 例如:外國的競爭增強、資訊科技的創新 外部力量 經濟力量 社會、文化、人口統計及環境力量 政治、法律及政府力量 科技力量 競爭力量 外部稽核的過程 關鍵成功因素(Key Success factor, KSF) 因時間而改變 因產業而不同 外部關鍵因素 重要的外部關鍵因素: 1.對達成長期與年度目標是重要的 2.可衡量 3.數目相對較少 4.可應用到所有的競爭者 5.具有層級性 機會與威脅皆可成為關鍵成功因素 經濟力量 經濟環境 社會、文化、人口統計及環境力量 政治、政府及法律力量 科技力量 網際網路改變了機會與威脅的本質 改變產品的生命週期 提高配送的速度 創造新的產品與服務 打破傳統地理區域市場的限制 改變經濟規模 改變進入障礙 科技力量 資訊科技(IT)在策略管理中的重要性與日益增 資訊總經理 --Chief Information Officer (CIO) 科技總經理--Chief Technology Officer (CTO) 顧客群的種類 (一)消費者市場(consumer market) 消費者市場又可區分為耐久財與非耐久財(non-durable goods) (二)組織市場(business market) 生產者市場： 中間商市場： 政府市場： 國際市場： 競爭力量 蒐集及評估競爭者的資訊是制定成功策略的基礎 外部稽核可協助企業辨認其競爭對手及競爭對手的優劣勢、能力、機會、威脅、目標與策略 競爭者分析 分析競爭者的十四個項目 產業環境分析的內容 產業結構分析`：Porter’s 五力分析模式 現存競爭者 數目：廠商愈多，競爭情況愈烈 對產業投入程度：投入程度高，競爭愈熱烈 產品差異性：差異性愈低，價格競爭愈激烈 高固定成本存在：促使產能之有效利用，並引 發價格競爭 退出障礙：弱小的廠商如受退出障礙限制，最 後也會引起價格競爭 潛在競爭者 進入障礙通常包括： 必備的投資水準愈大，進入障礙高 產業經濟規模：例starbucks(快速擴店 建立進入障礙) 配銷通路：統一超商 產品差異化：具有高度之顧客忠誠度、 品牌形象等，例誠品書局 供應商議價力量 產品很少有替代品且對企業十分重要 供應商具向前垂直整合之能力 購買者的企業無法向後垂直整合 企業轉換供應商的成本相當昂貴 消費者議價力量 集中、規模較大或大量採購 購買者轉換成本低時 購買者可向後垂直整合 購買者容易自不同公司購入原料 產品是標準或無差異商品 供應面廠商眾多而購買者少而集中 替代品的威脅 替代品：是指能完成類似功能，提供顧客接近現有需求滿足的產品或服務，但本質卻是不相同的 例：糖→代糖、果糖 鋼筆→原子筆 玻璃容器→塑膠容器、鋁泊容器 威脅程度高 1.替代品的替代程度 2.替代品的功能、品質更好 3.替代品的價格更便宜時 預測工具及技術 量的技術： 計量模式、迴歸、趨勢外插 質的技術： 1.銷售力估計 2.執行意見的決定 3.預期的調查或市場研究 4.情境分析 5.德爾菲法預測 6.腦力激盪 外部因素評估矩陣(External Factor Evaluation Matrix, EFE) 步驟： 1.辨識主要影響因素 2.分配每個因素的權重(0~1) 3.給予每個關鍵成功因素評點(以公司目 前的策略是否能有效回應該因素為評 定基礎) 4.權重×評點 5.加總得總分 競爭態勢矩陣(Competitive Profile Matrix, CPM) 功用：可辨識企業的主要競爭者，及其相對於特定廠商策略定位之優劣勢。 步驟： 1.辨識主要影響因素(包含內外部因素) 2.分配每個因素的權重(0~1) 3.給予每個因素評點(以公司