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公司全面预算管理及绩效评价 　　摘 要：作为一家新能源科技公司，随着公司规模的扩大，对外竞争日益加剧，由此对企业内控管理制度的提升提出了更高的要求，年初随着公司对外业务的拓展，为完善企业内控体系及实现企业资源的有效配置，遂把建立全面预算管理体制提上了议事日程 预算管理作为管理会计的一种方法，主要服务于企业内部经营管理。其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的经营管理机制，处于企业管理系统的核心地位。通过将预算与组织架构及业务流程有机结合，将预算机制融入业务流程中，通过经营目标责任考评和部门绩效考评，将企业战略与个人发展相统一，为企业战略的实现提供客观的数据支持和强有力的内部管控体制，提高企业的核心竞争力和抗风险能力 关键词：全面预算管理；零基预算；绩效评价 随着国家对新能源科技领域的政策扶持，为应对这一外部机遇，公司对建立高效的内控管理体制，提高整体运营效率的需求日益迫切，年初随着对外业务的拓展，公司董事会决定实施全面预算管理体系. 一、构建面向预算管理的企业管理控制系统 1.对目前公司各部门及人员构成进行调研，规范岗位职责，为建立全面预算管控体制定编定岗，明确责任，为分解和评估责任预算奠定了良好基础 2.依据公司去年业绩及今年战略经营目标组织各责任部门开会研讨，在公司董事会领导下由人力资源、财务、运营管理部门组成工作团队，设定建立定量评价体系，确定企业评价指数。通过员工问卷调查和访谈，掌握企业管理者及员工心态为预算的全员参与和预算量化奠定基础 3.以零基预算为起点，根据成本动因结合弹性预算成立各责任中心，并通过后期的绩效评估把企业战略与个人收益挂钩 二、预算执行 1.确定预算周期2014.1.1-2014-12.31 2.确定预算控制目标，确保所有部门达成共识。将年度经营目标和业务预算目标以量化指标形式发给预算责任部门 3.设置预算框架 公司依据以上步骤对每个责任部门进行预算管理，同时对每个环节的关键控制点辅以定性和定量相结合的指标予以确认 4.公司预算管理委员会以公司经营战略目标为起点，实行责任中心负责制，要求全员参与预算管理，以销售预算为起点，采用自上而下和自下而上相结合的预算编制方法。编制预算流程及报表体系如下： 5.由于公司首次推行全员预算管理体制故采用零基预算，同时为降低预算编制时间和费用对变化不大的成本类别辅以增量预算并在关键控制点上采用KPI指标体系 三、预算的调整 在预算执行中如遇经营管理需要和其他不可控因素可调整部门预算。预算调整的审批权属预算委员会和董事会。调整预算须报经管理委员会审核并经董事会审批后方可执行 四、预算监控 1.针对零基预算在公司运用情况，公司除运用传统财务指标外，在关键控制点设置KPI指标，运用绩效评价指数进行预算执行的差异率分析。同时各责任部门建立预算管理台账，实际数与预算数上下浮动在10%以上及时反馈并分析成因 2.公司依据与责任部门达成的预算指标与所有责任的部门签署责任协议，使公司经营目标与个人利益相关，并将相关协议内容传达至每个员工 3.预算责任部门每季度后10天内将上季度预算分析报告递交财务部，财务部汇总后形成分析报告提交预算管理委员会。预算委员会审批后以文件形式传送至各责任部门 五、预算反馈及评价 三季度通过对预算差异的分析，部门责任成本得到了一定程度的控制，而员工的归属感也得到了提升。在一定程度上取得了双赢，同时通过半年的预算管理实践为公司今后推行作业成本，及制定内部转移价格提供了有力的数据支持 1.主要业务收入差异率+5%，原因在于市场产业链政策诱因导致产品成本的增加，属市场不可控因素所致 2.市场运营费用差异率-15%，究其原因在于销售部门减少相应的业务性支出并压缩了一部非业务相关弹性成本，同时减少了一部分冗余成员 3.管理费用占主营业务收入的9%比预算低了1%。管理人员的工资和福利费用占主营业务收入的比例预算降低0.09%。公用事业占主营业务收入的0.8%比预算低了0.5%。此项有利差异由因建立全员预算体系，规范了管理者个人收益与和企业效益挂钩，从而树立了全员节能的意识所致 4.财务费用占主营业务收入的8%高于预算1%。由公司今年研究和开发新产品申请了流动资金贷款所致，但同时通过合理运用应付账款的账期为企业节约了一部分筹资成本 六、结论 通过执行全面预算管理实现了公司集成管理控制功能。有效提高了公司资源的有效配置。同时把企业战略与和员工个人发展以及收益挂钩，极大的提高了员工的主观能动性及主人翁责任感。由此也提高企业的凝聚力和核心竞争力。为今后在公司内控方面实行全覆盖的ERP管理系统提供了有力的数据支持及人员储备