新房地产工程的管理人员素养要求.docxVIP

一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。2. 承包合同文本。3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。9. 老好人的管理方式。10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。三、工程部管理人员容易发生的思想误区1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。）6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术？努力打造“传球高手”和“射门高手”。7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持；8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。四、工程部管理人员管理深度的把握1. 越位管理与越级上报是同样的错误导向2. 直接管理与指导管理是不同性质与效果的管理3. 充分授权与事必躬亲之间需要平衡4. 抓大放小，把握工作关键点五、工程部管理人员的角色定位1. 象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。2. 自动自发的完成每一件事情，提供个人、团队执行力。3. 可以换位思考，不能越位行事；做好本职份内工作，帮助周边客户。4. 时常调整的角色，注定采用不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。六、正确面对造成工程部中、低层管理人员工作难的部分原因1. 权力范围有限。工作就应在自己的权限范围内进行工作，超出权限范围和权利不能完全利用均不可取。2. 可以利用和协调的资源有限。资源的平衡分配是组织架构等高层控制的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。3. 工作职责、标准界限不清带来的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在已经明确的职责范围内完成工作的同时，还需要做好界线不清的相关工作内容。七、容易让领导误解的几个方面1. 忠诚度的误解2. 协作度的误解3. 责任心不强的误解。无勇气主动承担责任。八、不可触及的高压线1. 廉洁自律。常在河边走，有谁相信你不湿鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿尚可干，浪大命自先。严格自我把控，打造个人品牌的一部分。2. 合理避嫌。介绍、推荐拟合作方，要特别注意避嫌。3. 把握距离。与合作方不可过度亲近；天下的所有老板都不想看到自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想到什么？4. 支点平衡。平衡的支点不能动摇，即不打破自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，确保中立。5. 借花献佛不可过度。不拿制度卖人情。私自放弃合同权力，等于出卖自身责任。九、工程现场各方管理人员的工作配合与协作1. 与上级之间的配合。自己去唱黑脸，面子给上级。2. 与同事之间的配合。同事间是互为客户的关系。3. 与下级之间的配合。大胆授权、积极督导。十、对现场监理人员的管理1. 严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质要求及配置。并作为管理的重中之重。2. 项目工期、动态的人员配置、人员素质标准与监理费用相匹配。3. 控制在场监理人员的组织架构。以总监为首的三级管理组织架构。4. 了解每个监理人员的专业与管理技能情况。5. 关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6. 严格把关在场监理人员的不正当行为。7. 善于发现对方的“闪