房企多项目管理模式探析.pdfVIP

城市开发 城市开发 URBAN DEVELOPMENTURBAN DEVELOPMENT 2008 NOVEMBER 112008 NOVEMBER 11 房企多项目管理模式探析 ■ 文 / 谢志华 为本地项目和异地项目，按股权结构分 同时，还有很多因素也会影响集 为全资子公司、控股子公司和参股子 分权的设计，比如多项目环境下，总部 随着国家各项宏观调控政策相继 公司（合作），他们的组合就有六种之 希望能共享资源，从而要求进行集权的 出台，土地交易公开及各地有关政府部 多，每一种不同类型的项目都有不同的 专业化管理，包括资金、品牌、产品、定 门工作的规范化和公开化降低了异地 管理要求，因此，多项目环境下比单一 位、集中采购等，但是，当出现多元化 开发成本；一批有实力、有资信、有品 项目面临更多的管理挑战，主要有项目 股权结构的时候，为保障股东合法权 牌的开发商在跨区域开发过程中将重 之间资源分配的问题，总部和项目之间 益，往往倾向于单项目独立运作。跨区 整原有的房地产格局，获得更大的发展 的集分权问题，资源共享和集中管理与 域运作时，过长的管理半径往往使得对 空间，跨区域多项目发展成为大中型房 多元化股权结构上法人治理结构的冲 项目管理倾向于授权，以便更好地接近 地产企业快速扩张的新选择，然而，在 突。其中集分权是最核心的问题。 客户和适应当地的环境，但这企业往往 由单一项目向多项目发展的过程中，许 项目运作的特点通常要求每一项 受人力资源的约束或管理基础的约束， 多企业普遍面临着如何有效构建多项 目作为独立的单元进行运作，原则上要 不敢过分授权。 目管理模式的困惑。 求对项目进行充分的授权，但是，房地 由于集分权的问题会影响管理 产固有的高风险和业务运作的复杂性 模式的一系列支撑体系，如组织架构 多项目管理的特点和 使企业总部倾向于集权，集权带来的 的设计、人员的配备、业务流程的设 管理挑战 直接效果往往就是效率的低下，因此对 计、考核和激励机制的设计，如果这 项目的管控往往出现“过严导致效率低 些配套的体系不能很好地支持，多项 房地产开发项目的类型，从区域分 下，过松则诸侯割据”的尴尬局面。 目管理就会陷入要么低效率，要么高 2008.11 65 CASE ANALYSIS 案例解析 风险的泥潭中。 响股东大会和董事会，支配被控制公司 化导致母子公司的产权关系不够明晰， 的重大决策和经营活动。这种模式的 母公司的风险增大；集权与分权关系敏 房地产多项目管理体系的 优点是母子公司的机制是决策