联想企业战略分析.pptx

-余斯曼联想企业战略分析 早期的成功 对市场的把握，强大的营销网络 新的销售渠道 联想1+1特许专卖店体系 众多的研发人才 失败的战略 没有实现从PC向移动终端的转型 没有实现从制造业向IT服务的转型 没有实现从营销到技术驱动的转型 没有实现从PC向移动终端的转型 做手机可以追溯到2002年，真正进入移动互联网智能手机发展的可能就要到2010年，2014年收购摩托罗拉 随着运营商政策的变化，补贴的大幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的厂商直接面对消费者市场，而这恰恰是联想的弱项 联想手机的品牌以及品类繁多混乱，过多的品牌名称和混乱的品牌定位，导致用户视觉混淆，难以留下正面、深刻的品牌形象。同时，公司内部因为多品牌成为左右手互搏加剧了内耗 没有实现从制造业向IT服务的转型 联想虽然在PC制造产业上仍然是霸主地位，但毕竟是过气产业。很多昔日的王者都选择退出市场进行产业升级，前科技巨头如谷歌、苹果、微软、Facebook等，无一不是以软件和服务为重(其中苹果是个例外，其硬件业务赢利惊人，但其软件和服务的实力仍然超强)。 市场分析不够深入，预期目标过高 对中国加入WTO后的竞争变化估计不足 缺乏对多元化业务拓宽和管理的能力 没有实现从营销到技术驱动的转型 在联想，销售始终是主导，这种策略带动联想的快速发展，但同时也埋下了隐患。 与自主研发相比，联想似乎更愿意用简单粗暴的买买买来获取专利和技术，在比拼耐力的长期竞争中，技术研发能力成为其致命短板，和其他科技巨头们相比，联想缺少了核心技术竞争力，被落下的距离越来越大。 核心竞争力 所面临的挑战 如何应对 找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。 企业案例分析-健力宝 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 分析 长期战略迷失 健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。 在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。 组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素 流程管理僵化 健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 营销模式败局 李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商. 多品牌失败 健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝 张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。 人力资源管理混乱 执行着本土化人才政策 缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维 没有统一的选人标准 没有统一的选人标准