项目管理或项目计划制定.pptxVIP

项目管理/项目计划制定 13机设一班 李特 1310100510 2016.12.18 内容提要 一、前言 二、项目管理的概念  三、项目组建 四、项目计划制定 五、项目计划控制 项目管理计划制定 2 一、前言 项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。 3 二、项目管理的概念 什么叫项目管理： 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡： 范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。 4 二、项目管理的概念 项目管理全过程包括以下工作： 制定技术目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络 5 二、项目管理的概念 项目管理中的重大挑战： 系统规模与复杂性的增长 对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理 组织及人员目标的不同 组织适应于快速变化环境的困难 创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限 制下有目的地研究发展工作 2、不确定性工作起主导作用 6 二、项目管理的概念 影响项目成功的因素： 项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 项目经理PM的经验； 7 二、项目管理的概念 项目失败的主要因素： 项目目标不明确 缺乏有力的领导 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通 项目经理缺乏魅力、影响力 8 三、项目组建 项目调研： 在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容包括： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研 调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。 9 三、项目组建 项目预研： 何时进行预研 当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案，该产品生产困难或较难发挥公司总体研发能力，但该项目有可能成为市场新的增长点或与公司战略相符，这时该项目可进入预研阶段。 预研的目的 通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节（全流程）上运作做出评估或对存在的技术/非技术难点寻找解决方法，以减少公司开发该项目的风险。 10 三、项目组建 项目预研： 预研过程 项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织（专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或继续预研。 11 项目的组织形式： 职能型组织结构 不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。 项目型组织结构 成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。 矩阵式组织结构 三、项目组建 12 三、项目组建 组建项目组： 一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通 13 四、项目计划制定 项目计划的标准： 明确性（Specific） ——最终目标是否明确了应该做