第一章 财务管理总论.pptVIP

学习要求 主要参考书目 企业财务通则，2007 财政部会计资格评价中心·财务管理［M］·北京：中国财政经济出版社，2010 张志宏：《财务管理》，中国财政经济出版社，2008年 斯蒂芬A.罗斯：《公司理财》（第6版），吴世农等译，机械工业出版社，2006年  相关链接 中国会计学会 中国财富网 中国证券监督委员会 上海证券交易所 深圳证券交易所 中国上市公司资讯网 巨潮财讯 财务管理课程展示有关财富创造方面的学问，也正因为如此，财务决策才与生产决策和营销决策共同构成企业决策的三大支柱！ 巨人集团的发展历史 1989年史玉柱毕业于深圳大学，同年下海创业，推出桌面中文电脑软件—M6401，4个月后，营业收入超过100万元 1992年，巨人总部从深圳迁到珠海，M6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，大厦设计楼层从38层蹿到70层 1993年巨人集团的销售额达到3.6亿元 1994年初巨人大厦一期工程破土动工，计划三年完工 1996年因为管理不善，巨人大厦资金告急 1997年初巨人大厦没有按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款，媒体地毯式报道巨人危机。不久巨人大厦停工，巨人集团名存实亡 1998年，史玉柱离开珠海和巨人集团 巨人大厦财务安排 最初建38层时，需投资2亿元，而巨人集团当时自有资金只有几百万元。但当时巨人6403汉卡卖得非常好，销售额比上年增长了300%，一年回报四五千万，两年就是1个亿。另外1个亿资金靠卖楼花筹集 此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿 将巨人大厦更改为70层时，投资已增至12亿元，但事实上建楼的成本只需要7个亿。这7个亿资金中，自筹1／3，卖楼花筹1／3，剩下向银行贷1／3。虽然动用自有资金这一块，从1个亿涨到2亿多，但因盖 70层工期也延长3年，而且由于当时巨人集团正进军生物工程，因此这1亿元的资金不难筹集 巨人大厦财务安排（续） 大厦动工后，巨人集团总共筹了2亿资金，其中自己投入6000万 银行方面没有贷款，很大一部分靠卖楼花。楼花在香港销售额达8000万港币，支付各项费用后实际筹集 6000万。国内楼花销售4000万元，楼花总共筹集1.2个亿 按照合同规定，香港卖的楼花不退款。国内签定的楼花买卖契约规定，3年内大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如果未能如期完工，退定金并给予经济补偿，3年的合同期限是1994年初至1996年底 来自政府的支持 首先是地皮上的优惠，地价上只花了1500万元，等售楼后再补交。巨人大厦原本地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后大厦5万平方米地皮是按每平方米350元收的。这一项政府就优惠了6000—7000万元 其次，巨人大厦最初立项是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯 巨人大厦的资金来源 由于前期卖楼花形势不错，没有为资金担心，觉得没有银行贷款问题也不是很大。1994年下半年，宏观调控影响加深，银行贷款困难 宏观调控对香港也产生了作用，就不得不把楼花停掉 1994年底到 1995年上半年，巨人集团效益非常好，不需要找银行借钱 1995年上半年是巨人集团最辉煌的时期，每个月帐上这笔钱还没用完，上千万的钱又来了。觉得只用自有资金盖楼，应该没有什么问题 巨人大厦的财务危机 巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层时，地基预算是6000万，可等70层地基打完，投进去1个亿。当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过度，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩 财务危机真正的导火索是卖给国内的4000万元楼花。可由于施工拖期，需要退还至少4000万元。只退了1000万元，3000万元因无力退赔，债主天天上门催讨 到1996年下半年，公司才意识到银行贷款的紧迫性，为时已晚。从宏观上看，货币从紧政策已影响至深。从微观操作上，临时抱佛脚根本来不及。一方面自有资金断钱，一方面贷款没有着落，资金告急 媒体地毯式报道，致使巨人集团雪上加霜 史玉柱自述 如果能有贷款，巨人情况也不会这么严重。巨人集团还有一个很大缺点，以前没和银行打过交道，除了存点钱或资金走帐之外，与银行基本没有信贷关系 危机出现后，我们四处求贷，总算一家银行答应贷1000万元，但要把已经投了1.7亿整座大厦全做抵押。后来，只给3个月短期贷款350万元。价值至少2个亿大厦抵押出去，只贷到这么点钱，而且所有相关法律文件全让人家拿走，我再也不能拿巨人大厦作抵押了 史玉柱个人管理经验总结 一个搞实业的公司要过三关：产品关、营销策划关、管理关。产品关是能不能做，策划关是能不能获得利润，管理关是利润能不能回到企业，或者说回来多少 过去在管理上抓的也很多，条例都有半尺厚，