商业银行利润中心再造模式及路径.docVIP

商业银行利润中心再造模式及路径 　　摘要：金融市场化的发展，带来了新兴业务的有利发展机遇，国?壬桃狄?行纷纷开始尝试建立新兴业务的利润中心管理模式。文章基于2009年诺贝尔经济学奖得主威廉姆森（Williamson）新制度经济学中的多部门组织结构理论，通过构建“权责利坐标轴”，来分析商业银行经营性职能部门如何向部门制利润中心模式、事业部模式和控股子公司模式进行再造，最后对不同模式进行比较分析，并提出建议 关键词：商业银行；利润中心；再造；模式 一、 引言 商业银行的利润中心再造是指为适应金融市场不断发展，商业银行改变原有的总―分―支层级管理模式，通过内部组织结构变革，将经营性职能部门打造成以利润为导向、以价值创造为核心的相对独立的组织单元。这种组织单元充分依托母行的平台与经营优势，不仅作为银行内设部门管理，更多是被视为独立的经营机构 从管理会计的角度，利润中心（Profit Center）是责任中心的一种，是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本又对收入和利润承担责任的责任中心。在集团内部，利润中心视同一个独立的经营个体，能够编制独立利润表，对利润形成的动因有控制权和决定权，以其盈亏金额来评估经营绩效，是对利润负责的责任中心 我国商业银行在总行层面基本都设立了经营性质的职能部门，从组织结构理论上讲属于U型结构（一元结构或单一型结构），那么对这些经营性的职能部门到底该如何进行组织的优化与模式的重构呢？一个改革的重要方向就是向利润中心模式进行再造。从国内外商业银行实践看，对于经营性职能部门的再造主要有三种并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改进的U型结构，当前在商业银行中多表现为部门制利润中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元结构或称多分支模式的再造，当前在商业银行中表现为事业部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分权控股公司模式，当前在商业银行中表现为控股子公司模式 二、 商业银行利润中心再造的模式与路径 利润中心再造的关键就是进行权责利的划分与匹配，本文构建“权、责、利坐标轴”来探讨再造中的不同模式与路径 1. 从U型到U′结构的再造――部门利润中心模式。U型结构中的主要运营单位是各种职能部门，如销售部门、财务部门和生产部门等（见图2）。威廉姆森认为在一些中等规模的企业内，按照职能进行分工有利于扩大规模报酬，同时也可以实现劳动力分部门管理，以便对企业各部分实施控制。然而随着部门的辐射扩张，U型结构更容易导致“有限理性”和“累积失控效应”，因此需要对其进行利润中心化的再造，即从U型再造为U′型的结构。图2中，财务部门和工程部门通常为成本中心，而生产部门和销售部门可以再造为一个整体的利润中心，即成立一个利润中心化的运营部门 威廉姆森认为U型职能部门再造后的U′型的设计方案应涵盖以下几个方面：首先可识别企业内部可分离的经济活动，即确定哪些U型结构部门可以向U′结构进行再造；其次赋予U′结构单位以准自治的身份（通常认为具有部门利润中心的性质）；其次监控U′部门的效率表现，并提供激励；最后将现金流分配到收益率高的U′部门内，使其变为战略经营单位 图1中，部分授权与职能部门责任的交点就是经营性职能部门（商业银行传统的内设部门）向部门制利润中心模式进行再造。商业银行部门制利润中心的经营和管理的职责主要或全部在总行层面，即以总行为主、分行为辅，或完全集中在总行层面开展的业务。再造后的利润中心对内作为总行一级部门，对外为经营性直属机构，专门经营特定金融业务和产品线，总行直接开展营销和服务，独立核算且以利润为主要考核指标。比如工商银行对金融市场部、资产托管部、贵金属业务部、票据营业部、公司业务二部、养老金业务部、资产管理部、投资银行部、私人银行部等9个一级部门成为实体或模拟利润中心的再造 部分授权：部门利润中心对内是总行相对独立的经营机构，与传统内设部门相比，利润中心独立核算，且脱离系统管理职能。所谓系统管理职能是指，由于部门利润中心全部或主要集中在总行层面，即对分行不需行使条线业务管理权（业务指导、计划制定等的权利）和系统行政管理权（系统内部的考核、人财物资源配置、人员聘用等的权利）。总行对部门利润中心是高度集权，仅赋予其在业务上的一般经营决策权 职能部门责任：部门利润中心直接经营分行无法办理的或者适合总行直接经营的业务，利润中心职能部门不同于商业银行以往的传统内设部门，部门利润中心以利润为主要经营目标，对利润形成的过程和结果负责，主要以盈亏金额来评估其经营绩效。同时部门利润中心还共享全行的营销渠道和资源，并兼负产品研发与创新