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6 目标设置理论 目标设置理论以激励中有效的设置工作行 为的目标为理论出发点。困难的目标一旦 被人们接受，将会比容易目标导致更高的 工作绩效。 目标的设置有三个基本点： 目标的具体性 目标的难度 目标的可接受性 目标价值 实际行动 和工作绩效 目标或目的 激情或愿望 目标设置理论的应用 保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系 工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好 在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置 设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行 对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会 目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱 目标行为一定是具体的 要及时对目标行为给予反馈 良好目标的特征 是以结果而不是以行为来表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却是可达到的 书面的 与组织的有关成员沟通过的 对人的行为的激励 目标管理 参与制 奖励制度 过程激励 强化理论 来自于斯金纳（B.Skinner）的强化理论认 为：行为是结果的函数，行为的原因来自 外部，控制行为的因素是强化物。 行为强化的使用操作 固定时间强化：每隔一段时间给予强化 可变时间强化：强化的时间间隔不定 固定比例强化：每种行为强化的量相对固定 可变比例强化：强化的量不固定 具有激励作用的工作设计 工作扩大化 工作丰富化 工作特征模型 工作特征模型 核心工作维度 关键心理状态 个人与工作界果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 体验到工作的意义 高内部工作动机 高资量的工作绩效 工作自主性 体验到对工作结果的责任 对工作的高满意度 反馈 对于工作活动实际结果的了解 低缺勤率和流动率 8 期望理论 佛鲁姆《工作与激励》，1964 M（激励）=V（效价）×E（期望） 期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，其数值在0和1之间 效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重要性 综合模式 M（激励）=E（期望）×?V （效价） ×I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素 期望 效价 关联性 激励 能力 技术 努力 绩效 结果 （报酬） E值 I值 V值 + 公 平 - 感 基本模式 激励 （努力的动力） 期望值 （我能做吗？） 第一阶段结果 绩效 关联性 （根据我的绩效能 得到什么报酬？） 增加工资 提升 公认（赞赏） 效价 （我值得做吗？） 第二阶段结果 简化模式 A B C 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 A=期望或努力-绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。 B=手段或绩效-奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后可获得理想结果的程度。 C=效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。 期望理论是如和解释激励问题的 员工感到这份工作能给他提供什么样的结果？ 这些结果或奖赏对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中立的？ 为了得到这种奖赏，员工要采取什么样的行为？ 员工怎样看待这次工作机会？他们认为自己工作成功的可能性有多大？ 当代动机问题 跨文化挑战 激励：多元化的员工队伍（灵活的办公时间安排，动机的文化差异），专业人员，应急工，低工资员工 设计恰当的奖励制度：帐目公开管理，绩效工资方案，股票期权 激励新型劳动力 从理论到实践：激励员工的一些建议 认清个体差异 进行人与工作的匹配 运用目标 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查体制是否公平 表达你对员工的关怀 不要忽视金钱的作用 冲突管理一 冲突的定义及种类 冲突的定义(广义的):两个主体之间因各种原因而产生的不一致 冲突的定义(狭义的):两个主体产生不一致,其中任何一方都不愿意放弃自己的权利 冲突无时不在,只不过在许多冲突中,我们自觉地解决了 冲突的种类 个人与个人之间的冲突 团体与团体之间的冲突 组织与组织之间的冲突 个人与团体与组织之间的冲突 二 冲突的作用 冲突的积极作用 暴露了矛盾和问题 便于改进和创新 提倡直率而不是虚伪 冲突的作用 冲突的负作用 影响到团体和士气 加深了矛盾 解决不好产生很严重的后果 逃避冲突也有负作用 讨论:企业内到底应不就该鼓励冲突? 讨论:文化对冲突的影响 三 冲突产生的原因 资源不足,不能同时满足两个需求 一个时间只有做一件事 一个职位只需要一个人 钱有限,你多得一元,他就少得一元 人与人的不同 价值观的不同 性格的不同 目标的不同 看问题的角度不同 冲突产生的原因 信息不充分(误解或误会) 信息影响感觉,进而