201106--医院成本与控制1.ppt

医院成本的归集与收入处理 对做好医院成本核算的建议 ——建立适合医院管理要求的物流管理模式 体现物流最终实现的目标 实现对医疗耗材全过程、专业化、信息化的管理，达到医疗耗材统一管理、安全使用、专业服务、支出透明的目标； 最经济的资金占用率，保证物料的充分供应，减少库存资金占用，加快库存资金周转速度，降低医院运营成本 医院成本的归集与收入处理 对做好医院成本核算的建议 ——将物流管理纳入财务一体化体系 期末货到票未到的情况处理方式 a,财务按暂估方式入库，票到后在进行冲销； b,材料采购部门建立供应商管理制度，规定供应商期末必须把当期发票送到。这样比较符合权责发生制的会计原则。 物流系统与会计系统采用同一平台、同一软件，会计依据物资的业务发生自动生成凭证，达到帐帐相符、帐帐联查。 医院成本的归集与收入处理 对低值材料采用品种条码管理，方便入库和出库操作，减少录入工作量，提高数据的精确度 对可单独收费材料采用供应商唯一条码，入库、出库、消耗、收费等环节都使用该条码进行操作，也增加了医院材料使用的透明度 引进手术护士持手持PDA（数据采集器），实现材料医嘱的自动产生和高值耗材的流转跟踪 对做好医院成本核算的建议 成本控制实施 共同探讨内容 医院成本控制实施 成本控制的内容 医院收入成本收益 科室可控成本/不可控成本 成本分摊表 科室的成本构成明细 科室直接成本/间接成本 本期与上期/预算/去年同期成本比较 科室收入/成本/收益排名表 成本分析是科室核算系统的核心模块，对成本核算产出的结果进行了完整、全方位的展现 临床科室收入成本收益 医技科室收入成本收益 科室人力/材料/净药品/折旧/其他 科室固定成本/变动成本 医院成本控制实施 成本控制的内容 医院的全成本核算是内部控制的基础 成本核算的结果是支出控制的基础： 通过成本的分析工具和分析报表，从而找出支出控制的点，包括对那些科室、那些成本项目、成本构成要素进行控制，为支出控制提供了依据。 医院成本控制实施 成本控制的内容 医院的全成本核算是内部控制的基础 成本核算的结果为编制下一轮预算提供依据： 预算编制的合理与否需要大量的历史数据作为依据，成本核算数据在整个运营管理中最全面、精细，通过对全院和科室历史年度的工作量、费用标准、成本、收入和收益等，按照一定的方法，为下一年度的医疗事业计划、以及收支预算编制提供了详实的根据，才能使得预算编制更具权威性，才能保证预算执行和成本控制的效果。 医院成本控制实施 成本控制内容 输入 过程 输出 反馈控制 前馈控制 过程控制 医院成本控制实施 成本控制的内容 成本费用控制的原则 成 本 控 制 全面控制原则 责权利原则 成本效益原则 预算与例外原则 全过程、全员、 全范围成本控制 明确责任、授权 审批、绩效考评 绝对成本控制与相 对成本控制相结合 预算控制与 例外管理结合 医院成本控制实施 成本控制的内容 成本费用控制的程序 成 本 控 制 前馈控制 过程控制 反馈控制 成本预测 成本决策 成本预算 成本控制 成本核算 成本分析 成本考核 成本审计 医院成本控制实施 成本控制的内容 成本控制的方法 预算控制法 标准控制法 责任考核法 目标成本法 价值分析法 战略成本法 作业成本法 生命周期法 业务流程法 传统成本 控制方法 现代成本 控制方法 医院成本控制实施 成本控制的内容 经济学家吴敬琏说：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。” 医院成本控制实施 成本控制的内容 战略分析法： 医院降低成本的途径必须以提高(或不损坏)医疗品质及其竞争地位。具体地说，如果某项成本措施削弱了医院的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加医院的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。成本作为战略来看，成本管理不是财务部门的事情，更不仅是医疗部门的事情，应该是全方位、多角度、突破医院边界的成本管理体系。 医院成本控制实施 成本控制的内容 价值分析法： 医院内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还须对管理、采购等主要部门的成本与效益进行梳理。 医院成本控制实施 成本控制的内容 价值分析法： 医疗行业价值链分析 影响医院的成本:医保、物价、供应商等 医院成本控制实施 成本控制的内容 生命周期法： 根据表现的特征，可划的四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段。成本控制一般考虑下列因素：增长率、增长潜力、竞争者、市场占有率分